כיצד המנהיגות מנהלת את המשבר

 

משברים הפכו לחלק מהשגרה הניהולית גם כשהם לא נראים לעין. לעתים הם בהתהוות, לעתים הם חבויים מעיננו, לעתים הם פורצים ולעתים הדרך שבה אנו מתמודדים עם משבר אחד טומן בחובו את הניצנים של המשבר הבא. השנים האחרונות מהוות עבור רבים רכבת הרים, אנו יכולים לראות שבראי הזמן מחזורי הצמיחה- משבר- התאוששות ושוב משבר הולכים ומתקצרים.

משבר הקורונה מעמיד אותנו בפני אתגר אדפטיבי הדורש מארגונים שונים בסקטורים שונים לבחון באופן מידי ומחדש את המודלים העסקיים, להתאים עלויות אל מול ההכנסות, להתמודד עם תהליכי קיטון מידיים, שינוי מודל העסקה, התאמת שגרות הניהול והגדרה מחודשת של המונח הנקרא "מקום עבודה" כמרחב פיזי.

המשבר הנוכחי שונה מקודמיו בעובדה שהוא חוצה גבולות גאוגרפים, תחומי חיים שונים ופוגע בסקטורים שונים ומגוונים אך מעל הכל שהוא מלווה בסכנות בריאותיות ממשיות שעלולות להמשך חודשים רבים כאשר רמת השליטה של "הארגון" על הגורם למשבר נמוכה.

הדרך בה החברה הישראלית ברמה המערכתית בכלל וארגונים בפרט מתמודדים עם המשבר הנוכחי מלמדת אותנו כיצד באופן הדרגתי ארגונים משפרים את היכולת לזהות, להגיב ולהתמודד עם אתגרים אדפטיביים. העובדה שמשברים הפכו לחלק אינטגרלי מהשגרה הניהולית מקבלת ביטוי במשבר הנוכחי ובדרך שבה המנהיגות מתמודדת עם המשבר. אנו מתחילים לזהות מתודה שמחלחלת בכל הרמות ומאפשרת לזהות ולהתמודד עם אתגרים אדפטיביים באופן כזה שמקטין את עלות המשבר ומאפשר לארגוניים לבצע תהליך של חישוב מסלול מחדש באופן מהיר יחסית למה שאירע בסוף בתחילת שנות ה 2000 ובסוף העשור הראשון.

כיצד המנהיגות מנהלת את האירוע?

המשבר מייצר אתגר מנהיגותי הדורש לזהות את האתגר האדפטיבי ולהגיב אליו תוך פיתוח יכולת להתכוונן תוך כדי תנועה ולהתאים את הפתרונות לשינויים המתרחשים בארגון ובסביבתו.

  • קיומם של "חיישנים"– אנשי ים ותיקים טוענים שהראשונים לזהות סערה שמתקרבת הינם העכברים היוצאים ממחילותיהם בספינות. בכל ארגון ישנם "חיישנים" שהם בדרך כלל שחקני שוליים שמתריעים על בעיות בזמן אמת. כמו לדוגמא, פועלי הייצור שמרגישים שינוי בקצב העבודה וירידה בצבר הזמנות או אנשי המכירות שנמצאים בשטח ומקבלים משוב שוטף מהלקוחות. בניגוד לעבר שהייתה נטייה להתעלם מהסממנים הללו, אנו רואים יותר ויותר שמנגנוני התקשורת הפנים ארגוניים ושיטות העבודה האג'יליות מחזקות את המקום של הסנסורים הארגוניים ומקצרות את הטווחים מהרגע שמגיעים "אותות" ראשוניים ועד להתמודדות עם הבעיה כבעיה מערכתית.

  • "אות או רעש" אסור להתעלם מסממני שמועות ומאידך לא להפריז במשמעותן. הארגון צריך להפוך את השמועות למידע קונקרטי ולא להדחיק, כל שמועה צריכה להיבדק האם היא "אות" או "רעש". בתקופת הצלחה מתייחסים לשמועות "כרעש מפריע" בעוד תקופת משבר יוצרת העצמה הפוכה, מתייחסים לשמועות ומנהלים סביבן את הארגון. כל שמועה מתקבלת כמציאות ויוצרת פאניקה. בזמן משבר חייבים לחזק את עקרונות הניהול האמפירי וניהול לפי נתונים כאמצעי לקבלת החלטה.

  • עלייה למרפסת- אנו רואים את שיפור השימוש במנגנונים ותהליכים המאפשרים לארגונים לבצע פסק זמן תוך כדי תנועה ולבצע תהליכי בחינה והפקת לקחים ב Real Time ולהביט מרחוק על המתרחש. פעילות מנטלית של התרחקות מרחבת הריקודים והפעילות העכשווית כדי להתבונן ולקבל פרספקטיבה על עצמך ועל המערכת כולה יכולה לשפר את יכולת ההתמודדות ואת היכולת לזהות מגמות ככל שניתן קרוב להתהוותן.

  • טווח יעיל של חוסר שיווי משקל וניהול סיר הלחץ- בתקופות משבר יש ביקורת על המנהיגות מכיוונים שונים. ישנם קולות רבים המבקרים את המנהיגות על כך שהיא מעלה את רף החרדה עד לרמה של חוסר תפקוד. ישנן מדינות או ארגונים שלאורך זמן בכלל ובמשבר בפרט מייצרים תחושת שליטה מלאכותית המייצרת ביטחון מלאכותי המסרס את תחושת הדחיפות וההבנה שיש כאן משבר שדורש הערכות אחרת. אנו עדים לניהול של הטווח האופטימלי של מצוקה שבו תחושת הדחיפות מניעה אנשים לעשות עבודה הסתגלותית. במקומות ובאזורים שהטווח נמוך מדי, מערכות ואנשים נוטים לשמור על הסטטוס קוו ואם הוא גבוהה מידי, אנשים נוטים ללחץ ולהימנעות מעבודה.

  • "אי ודאות" כמנגנון התמודדות- מנגנון החרדה הינו מנגנון חיובי המספק לנו בוחן מציאות "ממה להיזהר". במצבי משבר מתגבר מנגנון זה והופך להיות דומיננטי בהתנהלות היומיומית. הארגון חושש מלקבל החלטות, כי כל החלטה נתפסת כקריטית לארגון. בתקופה זו מאבדים בוחן מציאות, דבר המקשה על יכולת ההתמודדות . ניתן לקרוא לכך זהירות אך ניתן לקרוא לכך הימנעות. גורמי האי ודאות הם רבים ומזינים את החרדה הקיימת בארגון

  • משבר גלובאלי או משבר לוקאלי? סוגיה מרכזית שאנו רואים אותה מקבלת ביטוי גם היום. ככל שאתה חלק ממשבר גלובאלי או מגזרי, כך ההסתברות שארגונים יעשו בחינה פנימית קטן יותר. המאפיין של המשבר הנוכחי הינו שיש בו העצמה כה גדולה של הרובד הגורף, גנרי "צונאמי" כפי שנוטים לקרוא לו, שלמעשה הוא מעודד הנהלות להימנע מבחינה פנימית ולבחון את רמת ההלימה בין ההתפתחויות בסביבה החיצונית לבין מעגל ההשפעה של הארגון עצמוההנהלות עשויות לבחור להתמודד עם המשבר בעיקר דרך הערוץ אשר מביא פתרונות מידיים של קיטון בהוצאות, כלומר דרך תהליכי הפיטורין. בשלב הבא בהנחה שהמשבר יחייב ארגונים יאלצו לבחון אסטרטגיה, מודלים עסקיים ודרכים ליצירת מנועי צמיחה חדשים ואלטרנטיביים.

  • תהליכי פיטורין הם אמצעי ולא מטרה – בעבר התנהלו תהליכי הפיטורין בחלק רחב מהארגונים כאמצעי של "אין ברירה", וכצעד האחרון לאחר צעדים אחרים נוספים. כיום אנו רואים ארגונים שמבצעים צעד זה כ"צעד ראשון". חלק מהארגונים "עולים על הגל" ומשתמשים במשבר כדי ליצור לגיטימציה לצמצומים. בנוסף, אנו יכולים לראות כיצד ארגונים באופן הדרגתי שינו את יחסם לתהליכי הפיטורין. במשברים בתחילת שנות ה 2000 העובדים שפוטרו זכו לדמי "רגשות אשמה", כלומר חבילת ההטבות לה זכו עובדים אלה הינה טובה יותר מאלה שפוטרו  ומפוטרים בימים אלו.

  • Back to Basics – הארגונים המתמודדים עם משבר נדרשים בשינוי מחשבתי וביישום כל הכללים והתפיסות שנשכחו לאורך הדרך, במטרה להגיע למצב של יכולת הישרדות בטווח הקצר ובניית תשתיות מחודשות בטווח הבינוני, על מנת להיערך נכון לטווח הארוך. באופן פרדוקסאלי דווקא בתקופה זו, אין צורך במנהיגות "הרואית" המקרינה שהיא במצב תמידי של " סכין בין השיניים", אלא במנהיגות המשדרת אמונה בדרך, ענווה, בחינה עצמית וביצוע קונסיסטנטי של פעילויות ניהוליות בסיסיות שחברות רבות לא טרחו לבצע לאורך השנים (הצבת מטרות ויעדים, תכנון, ביצוע , שגרות בקרה וניהול אמפירי, תכניות עבודה, משוב והכל בריצות קצרות). אנו רואים שברגע שאנשים מקבלים הנחיות ברורות ופשוטות ש"עושות שכל" הם ממשים אותם הלכה למעשה (כמו למשל הימנעות מהתכנסויות גדולות או בידוד).

  • אימוץ פרדיגמות חדשות-כשאין ברירה קל יותר לאמץ דברים חדשים שעד היום נמנעו מלהתמודד אתם. אחד האפקטים המיידים של התקופה הנוכחית היא בעליה הדרמטית של היבטי ניהול דיגיטליים גם בארגונים שעד היום נמנעו מלהטמיע גישות ניהוליות אלה. אנו משוכנעים שאחד האפקטים של המשבר הנוכחי ולאחריו יהיה במיסוד עבודה מהבית, הפחתת העבודה פנים אל פנים עד כדי הטלת ספק בפרדיגמה שמקום העבודה הינו "מקום גאוגרפי".

אז מה עושים עכשיו? מה הם השלבים בתהליך ההתמודדות? ואיך עלינו לתקשר עם העובדים בארגון? אילו מסרים עלינו להעביר להם?  בנושא זה נדון בבלוג הבא.