כיצד המנהיגות מנהלת את המשבר – חלק ב'

 

בתחילת השבוע פרסמנו בלוג שמדבר על כיצד המנהיגות מנהלת את המשבר – חלק א'  דיברנו על כיצד על המנהיג להגיב אל האתגר האדפטיבי תוך פיתוח יכולת להתכוונן תוך כדי תנועה ולהתאים את הפתרונות לשינויים המתרחשים בארגון ובסביבתו. חלק ב' של הבלוג מדבר על מה עושים עכשיו? איך מתמודדים עם הפחד? עם הלחץ? כיצד הנכסים הלא מוחשיים של הארגון יכולים לעזור לנו? ומהן הפעילויות לטווח המידי והפעילויות לטווח הבינוני והרחוק שיכולים לסייע בהתמודדות?

בשבועות האחרונים אנו מתמודדים עם אתגר אדפטיבי שלאף אחד מאתנו אין ידע וניסיון להתמודד איתו .פיטורין, צמצומים, ירידות בהכנסות, ביטולי ישיבות, כולנו נתקלנו בזה בצורה כזו או אחרת. בעוד הרשויות ומשרד הבריאות פועלים להפסקת התפשטות הנגיף ולטיפול באנשים הנגועים, ארגונים שונים בשוק העבודה מתמודדים עם שעת משבר.

ברגע שאירוע זה מתרחש במספר ארגונים מובילים, מתחולל גלגל התנופה השלילי אשר משפיע על הכלכלה כולה. זאת אומרת התנהגות קיצונית בתפיסת אפשרויות הצמיחה או התנהגות קיצונית הנגזרת מתפיסת סכנת ההישרדות נמצאת בבסיסו של המשבר הכלכלי. ההבראה מתחילה בשלב שבו הארגונים יוצאים מהתנהלות ההישרדותית המונוליתית ועוברים להתנהלות יותר מאוזנת של ניהול מנועי צמיחה שיש להם ביקוש ומנועי התייעלות. במקביל ובאופן קונסיסטנטי ארגונים יתחילו בפיתוח והתאמה של פרדיגמות ניהוליות חדשות המותאמות למצב החדש. פרדיגמות אלה שעד לאחרונה נתפסו כשוליות, מאומצות אל מול המשבר וחודרות ללב הקונצנזוס (למידה מרחוק, ניהול וירטואלי, עבודה מהבית, אפליקציות דיגיטאליות כתחליף למפגשי פנים אל פנים).

 

אז מה עושים?

המשבר הנוכחי שונה ממשברים אחרים בכך שאל חוסר הודאות מתחבר גורם נוסף ייחודי אשר אנו בחברה הישראלית מכירים אותו מאירועים ביטחוניים אך הוא יחודי בהתמודדות עם האתגר הנוכחי בעולם העבודה. זהו הפחד הקמאי ביותר הקיים לאדם "פחד מוות".

מאחר שפחד זה כה עצום, אנו עושים מאמצים להסיח את דעתנו מהנושא ולנהל את חיינו על פי עקרון הרציפות. כלומר יש לנו שליטה על חיינו ויש לנו יכולת לייצר מהלכי רציפות אשר במידה רבה יבטיחו לנו שמה שהיה הוא מה שיהיה.

זהו מנגנון מלאכותי אך מאידך זהו עקרון המאפשר לנו לשמור על שפיות, "שסיר הלחץ, לא יתפוצץ " ושנוכל להמשיך ולנהל את שיגרת החיים במידה רבה לצד האירוע המשברי.

לאורך השנים מצאנו כי הנכסים הלא מוחשיים של הארגון הינם מרכזיים ביכולתו של ארגון להתמודד עם משבר. נכסים אלה הינם בסיס ליצירת סביבה ארגונית בריאה המאפשרת לארגון  לסייע ביצירת עקרון הרציפות ולהתמודד עם המשבר בו הוא מצוי באופן אפקטיבי. בין נכסים אלה נמנה את העיקריים:

  • אמון- המידה שבה העובדים מאמינים ביושרה המנהיגותית וכנות כוונותיה (לאו דווקא שהיא בטוחה בדרכה) וביכולת ההנהלה להוביל את הארגון לקראת התמודדות עם האתגר.
  • תרבות ארגונית- זהות ארגונית ברורה המעניקה לעובדים משמעות גם בתקופות משבר ומאפשרת להם לתת מענה לשאלה "למה אני כאן".
  • אסטרטגיה ממוקדת- המידה שבה לארגון יש כיוון אסטרטגי ברור וממוקד המתורגם למשימות ויעדים ברמות השונות.
  • איכות הניהול בכל הרמות- המידה שבה למנהלים בכל הרמות יש יכולת להוות "סוכני שינוי", להתגייס ולגייס את העובדים למשימה המורכבת שלפניהם.

 

שלב ראשון בתהליך ההתמודדות הוא הגדרה ברורה וממוקדת של המטרות והיעדים הארגוניים בהתמודדות עם משבר.

לצורך בניית תכנית התמודדות עם משבר נבצע אבחנה בין ממדים שונים של רציפות ואבחנה בין סוגי פעולות שמטרתן לעצור את ההידרדרות לבין פעולות שמטרתן להתמקד בבנייה מחדש. ההבחנה המרכזית הקיימת היא בין פעילויות לטווח המיידי לבין פעילויות הממוקדות בטווח הבינוני והרחוק.

 

סוג הרציפות

טווח מידיי טווח בינוני
רציפות תפקודית

יצירת המשכיות תפקודית

•מיקוד כל הכוחות הארגוניים בהשגת יעדים קצרי הטווח (מכירות, ניהול תהליך קיטון, שינוי ארגוני וכו')- הכוונה כאן היא בצורך להגדיר יעדים לטווח קצר. בשלב זה אין ערך להציע לעובדים חזון ואסטרטגיה, אלא יעדים ברורים, ממוקדים וברי השגה.

 

•הגנה על הנכסים-  בסיטואציות אלה כל הנכסים הבסיסיים של הארגון נמצאים בסכנה. לכן, קודם כל יש לוודא שהארגון לא מאבד נכסים אלה, יש לזהותם ולפתח תכניות השמות דגש על שיפור הניהול של נכסי אלה (פיננסים, לקוחות, איכות, עובדים).

•להטמיע בכל הרמות את תכנית ההתמודדות המערכתית- בטווח הבינוני היתרון היחסי גלום ביכולת הארגון לפתח אג'נדה אסטרטגית היוצרת איזון בין מנועי הצמיחה לבין מנועי ההתייעלות של הארגון. המבחן האמתי איננו רק ביכולת לפתח אג'נדה אסטרטגית ארגונית, אלא ביכולת ליישמה ולתרגמה לתכניות עבודה אופרטיביות ברבדים השונים של הארגון. כלומר היכולת של מנהלים ועובדים בדרגים הניהוליים השונים להיות חלק מתהליך הבנייה מחדש, וההבנה כיצד ביצוע תפקידם מקושר להשגת האסטרטגיה כוללת.

 

 

סוג הרציפות

טווח מידיי טווח בינוני
רציפות חברתית בינאישית

שמירה על קשר עם קבוצת ההתייחסות מספקת ביטחון

ותחושת שותפות

גיוס ורתימת  הכוחות הניהוליים להתמודדות עם המצב- במצבי משבר הנטייה הטבעית של הנהלות היא להסגר, ולהשאיר את ההתמודדות עם המשבר בידי צוות קטן. דווקא כאן נדרש ההיפך, היכולת לרתום את העובדים, לנהל את סיר הלחץ ולספק עוגנים של יציבות המאפשרים לארגון לחזור לשגרת עשייה.

 

• שמירה על שגרות המספקות הכלה ואוריינטציה- זהו הזמן לפעולות ניהוליות בסיסיות שבהן הדגש הוא על יכולת להקשיב, להיות אמפטי ולספק אוריינטציה. אין צורך ב"אירועים גדולים" אלא בשגרות הצוות ו1X1 הקונבנציונאליות, בין אם הן נערכות פנים אל פנים בין במדיה דיגיטאלית.

 

•בניית תשתיות ושגרות ניהוליות המתאימות למצב החדש- יותר ויותר אנו למדים שהמבחן המרכזי של הארגון איננו בביצוע פעולות ניהוליות יוצאות דופן, אלא ביכולת לפתח את אותם יכולות ומנגנונים ניהוליים הנדרשים מארגוניים על מנת להתמודד עם אתגרים אדפטיביים במינימום זמן ותוך מזעור המחירים.

 

 

סוג הרציפות

טווח מידיי טווח בינוני
רציפות אישית

תחושת המסוגלות הפנימית

חזרה לרוטינת עבודה מהר ככל שניתן- אין תרופה טובה יותר מאשר העשייה עצמה, ולכן ארגונים החווים משבר צריכים לספק לעובדיהם משמעות דרך העשייה והביצוע המשמעותי.

שימור עובדי הליבה של הארגון- לעובדים טובים תמיד תהייה אלטרנטיבה, גם בתקופות משבר. דווקא בתקופות משבר, עובדי המפתח הם החוליה הרגישה ביותר אשר עזיבתם את הארגון יכולה לפגוע אנושות בפעילות. באופן פרדוקסאלי, תכניות לשימור עובדי ליבה הם רובד בסיסי בכל תכנית של התמודדות ארגון עם המשבר.

 

 

סוג הרציפות

טווח מידיי טווח בינוני
רציפות המציאות המחשבתית

מידע ידע ועובדות המספקות אוריינטציה ובוחן מציאות

תקשורת פנים ארגונית- הצורך במידע כאמצעי להקטין אי ודאות הינו מרכזי והארגון ניזון מכל מידע הקיים בסביבה. הנחת העבודה של הארגון צריכה להיות ש"ואקום מתמלא". כלומר אם הארגון אינו מזין את העובד במידע אמין וזמין, העובד יקבל אותו מגורמים אחרים כמו תקשורת, אינטרנט, שמועות מסדרון. כדי לנהל מהלך זה באופן אפקטיבי יש לבצע הבחנה בין שתי רמות של תקשורת.

1.      מסרים ארגוניים המועברים באופן שוטף על ידי הרמות הבכירות של הארגון .

2.      פיתוח יכולותיו של המנהל הישיר לספק לעובד תשובות בנוגע לכאן ועכשיו והמשמעויות של המצב לסביבה הארגונית שאותה הוא מנהל

"לחבר מחדש" את העובדים לרוח הארגון- אחד מהאפקטים של התמודדות עם משבר הוא היווצרות של תחושות ניכור של העובדים כלפי הארגון. סוגיית "החוזה הפסיכולוגי" בין העובד לארגון איננה רק סוגיה תאורטית אלא  משהו שנפגע בפועל. שאלות של זהות ארגונית, תרבות וערכים משותפים הינם מרכזיים בתהליך הצמיחה מחדש. כלומר לא רק לשאול לאן אנו רוצים להגיע, אלא, איזה מקום עבודה אנו רוצים להיות.

 

לסיכום, משברים ליוו וימשיכו ללוות את העולם העסקי לאורך כל ההיסטוריה. לעיתים רבות אנו נוטים לחשוב שאנו נמצאים בתקופה מיוחדת במינה, שלא הייתה כמוה ומפליגים בהגיגים. המציאות היא שכל דור נוטה לראות כך את עצמו ולמעט באתגרים שהיו לדורות שלפניו. המשבר הינו מצב זמני המהווה צומת לארגון לאן פניו. ארגונים רבים נעלמו בעקבות משברים ומספיק לראות את רשימות ה Fortune 500 כדי לראות כיצד ארגונים אינם שורדים לנצח ברשימה זו. מאידך, ארגונים רבים יוצאים מהמשברים טובים יותר ומחוזקים יותר. בכל התמודדות עם משבר אחד טמונים הזרעים והמקורות של המשבר הבא.  מה שמשנה זו היכולת שלנו להטמיע "פרוטוקולים ושגרות" המאפשרות לנו להתמודד עם האתגר האדפטיבי או המשברי מהרגע שהוא מזוהה.

 

 

שאלות? התייעצויות? רוצים לשתף אותנו כיצד אתם מתמודדים עם האתגר? אתם מוזמנים לפנות למייל od@odconsulting.co.il