שקט באיילון

מאת: אנדי פרידמן

 

הפעם: מחוברות עובדים – Engagement

"דיוויד בואי נפטר!" השדרן ברדיו מודיע בקול הלום ואני שוכח לרגע את התסכול מהפקק המזדחל באיילון, ונזרק אחורה 25 שנה לרגע ההמראה לטיול אחרי צבא למזרח, יושב במטוס הצפוף, חצי רועד מהתרגשות, ובאוזניות הווקמן שומע את "מייג'ור טום". הכל פתוח בפניי ואני הולך לקרוע את העולם.

מאחוריי מישהו מצפצף, והשדרן, בענייניו, שם את Changes וגורר אותי חזרה להווה ולפגישה אתמול עם היועץ הארגוני שבא להציג את ממצאי סקר עמדות עובדים. סליחה, סקר המחוברות כמו שאוהבים לקרוא לו החבר'ה ממשאבי אנוש. היה מאוחר והאמת שכבר לא היה לי כוח לדברים האלה, גם ככה הייתי אמביוולנטי לסקר. זה כמו להיכנס לשדה מוקשים ולהתפלא שאחד המוקשים מתפוצץ מתחתיך. לא משנה מה התוצאות תמיד יש טענות ותמיד המנכ"ל אשם.

ברגע שליאת, מנהלת משאבי אנוש, באה אלי עם ההצעה לעשות את הסקר, אמרתי לה אוי ואבוי למנכ"ל שצריך סקר כדי לדעת מה העובדים שלו מרגישים. ברור שבסוף הסכמתי, אבל אתמול, כשראיתי שהפגישה הבאה בלו"ז היא עם ליאת והיועץ שבאו להציג לי את התוצאות, כל מה שרציתי זה לבטל את הפגישה בתואנה כלשהי, אבל המצפון כרגיל לא נתן לי.

ומה יצא לי מזה – אחרי ההקדמה וההכנה הוא מישיר אלי מבט ואומר: "אנחנו רואים ירידה ברמת המחוברות הרגשית של העובדים לחברה".

מאיפה הוא בא לי עם זה? בחיים שלו לא ניהל כלום, בקושי את עצמו הוא יודע לנהל, נראה תמיד מפוזר. ומביא לי אותה באמירות כל כך החלטיות: "יש ירידה ברמת האמון של העובדים ביכולת החברה להתמודד עם האתגריים העסקיים" או "העובדים לא מבינים את הכיוונים האסטרטגים של החברה".

באותו רגע רציתי להעיף אותו ואת ליאת מהחדר. והוא ממשיך בלי בושה להכניס עוד ועוד נתונים וליאת מסתכלת עליו בהערצה כאילו הוא מצליח לומר לי דברים שהיא לא מעיזה להגיד לי בפנים.

אמרתי לו שאני מציע להפסיק כרגע, אני רוצה לישון על התוצאות ושנקבע פגישה נוספת. בקיצור מרחתי אותו. חשבתי שבזה סיימתי את הטקס השנתי של סקר עמדות עובדים וניסיתי לשכוח את הנושא. אבל דיויד בואי החזיר אותי לשם.

לא מצליח להבין את זה.

אנחנו חברה מצליחה, שוק העבודה לא במיטבו ולמרות זאת אנחנו משקיעים ברווחת העובד. הבעיה היא שהעובדים מפונקים, אין להם בוחן מציאות כמה טוב כאן. מקטרים כל היום על חדר האוכל בחברה. "השניצל לא מספיק קריספי עבורם". עלק… בבית הם לא מקבלים כזה אוכל!

למה בכלל הסכמתי לעשות את הסקר הזה? עוד פעם משאבי אנוש מכניסים אותי לתסבוכות שאחרי זה אני צריך לעבוד קשה כדי לצאת מהם. נו באמת, זה מה שחסר לי עכשיו, להתעסק בתחושות של עובדים, שילכו לפסיכולוג. אני חייב להיות מפוקס בלעמוד ביעדי הרבעון והדירקטוריון יושב לי על הראש. זה בדיוק מה שהיה חסר לי…

זו הפעם השלישית שהמאזדה הלבנה הזאת נכנסת לי לנתיב בלי לאותת. גם הוא בטח חושב שהוא לא מקבל את מה שמגיע לו. בטח עוד עובד שיורק לבאר שהוא שותה ממנה…

אבל מה אם זה אמיתי? מה אם האנשים שעובדים על הפרויקט הכי חשוב בחברה יעזבו? מה אני רוצה מהעובדים בהודו, אף אחד מהמנהלים לא ביקר שם בשנה האחרונה ואני מתפלא שהם מרגישים "לא מחוברים"?

ואנשי הפיתוח? באו לעבוד בחברה בגלל האתגר הטכנולוגי ועסוקים כל היום ב-Customization. גם אני לא הייתי שורד חודשיים בסיטואציה כזו.

נו, אז איך אני מרגיש עם זה, אדון יועץ? אני מרגיש זיפט. מפחד שהאנשים לא איתי ולא סומכים על המנהיגות שלי.

אני לא יכול להישאר שם, זה לא רציונאלי וזה גם לא נכון. אני חייב גם לחשוב. בסדר, אז אחד אחד…

  • הם טוענים שישנה חוסר בהירות בנוגע לעתיד החברה? בסדר, מקבל. נכון שקיימת כרגע חוסר בהירות וטוב שאנשים לא חיים בלה לה לנד ומבינים שהשוק הוא תחרותי והצלחות העבר לא מבטיחות דבר בעתיד.

  • החבר'ה מרגישים שאין להם מסלולי פיתוח? אני חייב לשבת עם משאבי אנוש והמנהלים ולבנות תכנית המייצרת תמהיל בין גיוס אנשים מבחוץ לעומת קידום מבפנים.

  • ומעל הכל הרי אני בפירוש נתתי הנחייה למשאבי אנוש שחייבים לגייס עובדים עם "ראש גדול", עם פרופיל יזמי, ועם רצון להיות חלק ממשהו "גדול" והם עמדו במשימה.

אז במקום להיכנס לדיכאון מתוצאות הסקר, אני צריך לשמוח שיש לי עובדים כאלה שאכפת להם.

אני אומנם מוביל את הטרנדים הניהוליים הכי חמים – הפיתוח מטמיע Agile, הארגון שלנו שטוח, ובכל הזדמנות אני מקפיד לומר שהרשת החברתית יותר חשובה מהמבנה הפורמאלי. אבל בפועל לא מצליח לשנות את ה-DNA הניהולי שלי. אני רוצה שהעובדים יעשו את מה שאני אומר להם, שלא ישחו נגד הזרם ושיעשו את מה שמבקשים מהם. בקיצור אני יוצא כמו אבא שלי…

אני תקוע באוטומט הניהולי – לא מסוגל להפנים שהיחס לסמכות השתנה ושהמחויבות של העובדים לחברה כבר לא אוטומטית כמו שפעם. הרי זה קורה לי בבית גם עם הבת שלי- היא רק בת 17 אבל יכולה לשתף אותי בדברים שאני בחיים לא יכולתי לומר לאבא שלי, וטוב שכך.

וגם העובדים אומרים לי דברים שאני לא העזתי לומר למנהלים שלי ומעבר לתחושת הפגיעה באגו הם בסך הכל מציירים תמונה ארגונית אוטנטית, לא נעימה אך מציאותית.

במחלף השלום הרמתי טלפון לליאת.  "בוקר טוב ליאת מה נשמע?"  אמרתי בטון הסמכותי שלי שלא כל כך מתעניין בתשובה שלה. היא מאלה שסמכות עדיין עובדת עליה, אבל אולי בגלל זה אני לא כל כך מחזיק ממנה.

"אני מבקש לזמן ישיבת הנהלה דחופה לדיון על תוצאות הסקר. תבקשי מהיועץ הזה, לא זוכר איך קוראים לו, שלא ירכך ויביא את הדברים כמו שהם. אנחנו חייבים משהו שינער אותנו. נראה לי שהסקר הזה מראה לנו את הכתובת שעל הקיר.  תוך כדי שיחה נפל לי אסימון על איך מייצרים מחוברות. "ליאת כל הכבוד על היוזמה לסקר, תמשיכי לקדם ולדחוף דברים שהם בניגוד לדעתי. טוב שאת מאתגרת אותי"

הייתי כל כך מבסוט מעצמי שנתתי למאזדה הלבנה להידחף לפני לנתיב היציאה מאיילון.

מילה על הנושא: מחוברות עובדים

בשנים האחרונות כשהתחרות על ההון האנושי הולכת וגוברת החלו ארגונים לעסוק בשאלת המחוברות הארגונית (Engagement). אין הגדרה מילונית אחידה למונח אבל הוא מבטא את המידה בה עובדי הארגון מרגישים מחויבות, הזדהות וגאווה למקום העבודה.

בדרך כלל מבחינים בין שלושה סוגי מחוברות:

  • מחוברות ראציונלית – המידה בה העובד מחויב ומזדהה עם הארגון ממניעים רציונליים כמו הבנה שזהו ארגון מצליח ושאל מול חברות אחרות זהו מקום שטוב לעבוד בו.

  • מחוברות התנהגותית – המידה בה ההזדהות והמחויבות מתורגמות להתנהגויות אופרטיביות כמו מוכנות להשקעה יוצאת דופן או המוכנות להמליץ בפני חבר על הארגון כמקום עבודה.

  • מחוברות רגשית – המידה בה העובד מפתח הזדהות ומחויבות רגשית עם מקום העבודה. כלומר המידה בה נוצר חיבור בין השייכות הארגונית לבין הזהות האישית שלו כאדם.

בימינו ארגונים מודאגים מהמגמה ההולכת וגוברת של ירידה ברמת המחוברות של העובדים למקום העבודה שלהם. הארגונים משקיעים משאבים רבים למנוע זאת, מייצרים תכניות ארגוניות ולא מצליחים להבין כיצד בעידן שבו מקומות העבודה מחבקים ועוטפים את העובדים, הירידה במחוברות שלהם היא כה דרסטית.

ניתן להבין תופעה זו אך ורק כחלק מהשינויים המערכתיים בקונטקסט החברתי בכלל ובהבנת השינויים שחלו במהות הקשר של האדם עם דמויות סמכות בפרט.

עצם השימוש במונח מחוברות מהווה אמירה בנוגע לשאיפה של הארגון לייצר סוג של סימביוזה בין הזהות העצמית של הפרט לזהות שלו למסגרת הארגונית. כמובן שגישה זו היא פטרנליסטית – היא רואה בארגון מסגרת שבה זהות הפרט מוטמעת בתוכו. עד אמצע המאה ה20 המחוברות של העובד לארגון הייתה מחוברות של "אין ברירה" ואכן עולם העבודה היה מאופיין ב"מקומות עבודה לכל החיים" והסקרים הארגוניים הצביעו על רמת מחויבות ונאמנות גבוהה ביותר.

משנות ה 70 ואילך השתכללו מנגנוני המחוברות הארגוניים על ידי יצירת תלות רגשית בין העובד לארגון. בשנים אלה היוותה התרבות הארגונית מקור משיכה מרכזי ליצירת ה"דבק" והתלות הרגשית בין העובד לארגון.

ניתן לומר ששנות ה 2000 מאופיינות בשבירת כללי המשחק. התלות בארגון כגורם סמכות שאיתו הפרט מזדהה נחלשת והשייכות הארגונית הופכת עבור הפרט ממטרה לאמצעי. כלומר אני כאדם לא מחובר לארגון, אלא לצורך שלי בהגשמה עצמית ולהרגיש אדם משמעותי. כל עוד הארגון מספק לי מענה לצורך הזה אני שם. ברגע שהארגון לא נותן מענה לצרכים אלה מתפתח ניכור העלול להוביל לנטישה, נטישה רגשית או נטישה בפועל. אנו מצויים בעידן שבו העובד הינו פרילאנס ארגוני, גם אם החוזה הפורמאלי הינו של שכיר. משמעות המונח פרילאנס הינה בעובדה שהשייכות שלי לארגון הינה על תנאי.

לכן השאלה הרלוונטית שארגונים צריכים לשאול היא לא באיזו מידה העובד מחובר לארגון, אלא באיזו מידה הארגון מייצר מסגרת שמאפשרת לעובד להיות מחובר לעצמו, למניעים שלו, ומייצר ערוצים להגשמתם. זהו השינוי המשמעותי בחוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון.