פיתוח מנהיגות בסביבה מורכבת בעידן המפץ הגדול – חלק א'

מאת: אנדי פרידמן, בעלים ומנכ"ל משותף בחברת O.D.Consulting

 

עידן השינויים בו אנו מצויים היום מגדיר את תופעת המנהיגות כ"פעילות הגורמת לאנשים להתמודד עם אתגרים ולבצע את עבודת ההשתנות ההכרחית על מנת להשיג התקדמות הרצויה". (חפץ ולינסקי)

ב17 בינואר, 2020 פורסם בHarvard Buisness Review   כי ארגונים ברחבי העולם הוציאו 356 מיליארד דולר על תכניות פיתוח מנהיגות, ולמרות זאת כ75% מדרגים את תכניות פיתוח המנהיגות שלהם כלא יעילות במיוחד.

נשאלת השאלה מדוע התכניות לפיתוח מנהיגות המצויות בשוק אינן אפקטיביות? מדוע ארגונים משקיעים משאבים כה רבים בפעילויות לפיתוח המנהיגות כיכולת ליבה קריטית להצלחת הארגון ועדיין, המנהיגות נתפסת כיכולת בחסר?

ההיצע הקיים בשוק לפיתוח מנהיגות הוא אין סופי. תכניות מגוונות צצות כפטריות לאחר הגשם בכל פעם שמופיע טרנד ניהולי חדש או מציעות את אותה הגברת בשינוי אדרת. כלומר אותה תכנית עם אוסף של היגדים המייצרים תחושה ועטיפה שיש כאן משהו חדש.

בתור חברה שב 30 שנים האחרונות הכשירה דור שלם של מנהלים, יועצים ארגוניים ומנהלי הדרכה כיצד להתמודד עם אתגרי פיתוח המנהיגות, אנו רוצים לשתף אתכם באמצעות סדרת בלוגים, בעקרונות ותנאים שיסייעו לכם לשפר את היכולת להתמודד עם האתגרים בעיצוב ומימוש תכניות לפיתוח מנהיגות בעולם החדש.

עקרונות אלו יסייעו לכם לגבש ולפתח פעילויות המספקות פתרונות לצרכים המנהיגותיים של הארגוניים המייחדים את העידן הנוכחי.

בבלוג הראשון אנו נתמקד ב 10 קווים מנחים דרכם ניתן לבחון את המידה בה תכנית לפיתוח מנהיגות מותאמת לאתגרי המנהיגות בעידן הנוכחי.

 

  1. פיתוח מנהיגים מול פיתוח מנהיגות

סוגיית ליבה השמה במרכז את אחת הדילמות המרכזיות בהתוויית תכנית פיתוח מנהיגות. באיזו מידה התכנית תורמת לפיתוח יכולות המנהיגות של המשתתף הבודד, מול המידה בה התכנית מוכוונת לפיתוח יכולות המנהיגות בארגון. זו יכולה להיתפס כסוגיה טקטית שהתשובה לה תהייה גם וגם. בפועל זו אחת הסוגיות המרכזיות בפיתוח התכנית ומבטאת את קו התפר הקיים בין פעולות שבמהותן הן Personal Development (PD) לעומת פעולות שבמהותן הן Organizational Development (OD) . אנו משוכנעים כי תכנית משמעותית לא צריכה לפעול למען פיתוח הפרט כבודד בלבד, אלא לסייע לארגון לפתח את המאפיינים המנהיגותיים המצויים בחסר להתמודדות אפקטיבית עם האתגרים העומדים בפניו. עמדה זו היא בסיסית וכמובן יש לה השלכות על כל מערך הפעילות כפי שיפורט בסעיפים הבאים.

 

  1. Leadership Brand  – חשיבותו של מותג המנהיגות בארגון

הצעת הערך של המותג מהווה את ההבטחה של הארגון ללקוחותיו. המותג המנהיגותי נותן מענה לשאלה כיצד הפעילות המנהיגותית מממשת את הצעת הערך הפוטנציאלית הלכה למעשה. כלומר מה בדרך שבה הארגון פועל ובסדרת הפעולות והשגרות המנהיגותיות היומיומיות, יבטיחו את מימוש הערך לכלל בעלי העניין. לשם כך, חייבת להיות הלימה בין האסטרטגיה והצעת הערך של הארגון לבין הזהות הניהולית הממומשת בפועל. לתופעה זו קרא פרופסור David Ulrich  -" The Leadership Brand". בעוד שמרבית תכניות פיתוח המנהיגות מתמקדות במכלול רחב של התנהגויות ניהוליות שרלוונטיות לכל אחד באשר הוא, חשיבה על פי עקרונות הLeadership Brand יאפשרו מיקוד ב 2-3 פעולות מנהיגותיות הרלבנטיות לארגון. מימוש פעולות אלו יאפשר פריצת דרך במימוש הצעת הערך של הארגון לכלל בעלי העניין שלו, כולל לקוחות, עובדים, ספקים ובעלי מניות.

 

  1. מודל יכולות

המשמעות האופרטיבית של הסעיף הקודם הוא בקיומו של מודל יכולות העומד בבסיס התכנית. מודל זה יכול להיות ייעודי לכל ארגון (ראה סעיף קודם) או יכול להיות "עמוד האש" של הספק שמלווה את התכנית. מה שכן, בבסיסו הוא צריך לתרגם את אתגרי המנהיגות בעידן החדש למודל קוהרנטי המשלב בין האתגרים הקונבנציונליים לבין האתגרים הממוקדים והייחודיים לתקופה זו המאופיינת ברמות גבוהות של אי ודאות, השתנות והסתגלות.

 

  1. מנהיגות כפעולה אל מול מנהיגות כתפקיד

בספרם "מנהיגות במבחן" מבצעים פרופסור רונאלד חפץ ופרטי לינסקי מאוניברסיטת הארוורד את האבחנה בין מנהיגות כנדבך בתפקידו של המנהל לבין מנהיגות כפעולה הנדרשת מכלל העובדים. "כל יום מספק לכל אחד מאיתנו הזדמנויות לגלות מנהיגות: להעלות את השאלות החשובות, לפנות לערכים החשובים באמת ולהעלות על פני השטח קונפליקטים לא פתורים. בכל יום יש לנו הזדמנות להשפיע על חייהם של הסובבים אתנו, ובכל יום עלינו להחליט האם לתרום את תרומתנו או להשאיר אותה לעצמנו, כדי שלא להרגיז אף אחד ולהעביר עוד יום בשלום. אתם צודקים שאתם שומרים על זהירות. זהירות היא מעלה. הפעלת מנהיגות עלולה להכניס אתכם להרבה צרות…" . יכולת זו הנה קריטית על מנת לבצע את עבודת ההשתנות הנדרשת מארגונים.

כלומר, בעידן החדש תכניות לפיתוח מנהיגות אינן רק נחלת חלקם של מנהלים, אלא במידה רבה גם של כלל האוכלוסייה העומדת בליבת ההתמודדות של הארגון עם מכלול האתגרים העומדים בפניו. מכאן, ניתן להבין כי תכניות פיתוח המנהיגות נדרשות לתת מענה לאלו הנמצאים בתפקידים ניהוליים וגם לאלו שלא.

 

  1. (Lifelong Learning (LLL

עולם העבודה החדש דורש להפוך את הלמידה ליכולת ליבה ארגונית אשר נדרשת להתמודדות עם האתגרים השונים. נשאלת השאלה, כיצד תכניות פיתוח מנהיגות תורמות לפיתוח יכולת זו.  למידה לאורך החיים (LLL), מוגדרת באופן רחב כלמידה גמישה ומגוונת בזמנים ומקומות שונים, הנמשכת לאורך מחזור חיי התפקיד. מדובר בתהליך תומך ומתמשך, אשר מניע אנשים לרכוש את כל הידע והכישורים שהם ידרשו בהם לאורך הקריירה התפקודית שלהם וליישם אותם בביטחון, יצירתיות והנאה, בכל התפקידים ובסביבות השונות. לעקרון זה שתי משמעויות מרכזיות בתכניות לפיתוח מנהיגות:

  • הראשונה היא, יצירת "מגרש משחקים" המייצר גירויי למידה לאורך זמן. כלומר, תכנית פיתוח מנהיגות אינה "אירוע", אלא תהליך מתמשך בשגרה הניהולית על ידי אמצעי למידה מגוונים (יפורט בהמשך) המאפשרים למידה מחוץ לחדר.
  • המשמעות השנייה, הקריטית יותר, שמה את הדגש על פיתוח היכולת ללמוד. כלומר, תכניות פיתוח מנהיגות דורשות לשים במרכז את היכולת Learn to Learning כיכולת ליבה המפתחת את יכולת ההסתגלות, ההשתנות, הפתיחות לחדשנות והיכולת לפעול במצבי אי ודאות.

 

  1. אחריות ללמידה על הלומד

בהמשך לסעיף הקודם, אחד הנושאים המרכזיים העומדים בליבת ההצלחה של תכניות לפיתוח מנהיגות היא יכולת המשתתף לקחת אחריות אישית על הלמידה של עצמו. זהו גלגל התנופה שדרכו ניתן יהיה לבחון את המידה בה תכנית פיתוח המנהיגות מותאמת ליכולת להתמודד עם אתגרי העידן החדש.  זה נשמע דבר מובן מאליו, הרי תכנית אשר אמורה לפתח את היכולת להתנהל באי ודאות מחייבת עמדה בסיסית של למידה פרואקטיבית וחוקרת. מצד שני, קיים הרצון לרצות ולעטוף את המשתתפים על ידי הנגשת הלמידה והאכלתם בכפית. ייצור אטרקציות מדליקות הוא הפתולוגיה המסוכנת של תכניות פיתוח מנהיגות. זה כמו להרטיב במכנסיים, בהתחלה זה חם ונעים אבל אחר כך זה צורב. כך גם שם, בהתחלה יגידו שהיה חוויתי ומדליק אך לאחר מכן ולאורך זמן יהיה ברור שלתכנית לא היה ערך יישומי ושהיא אנטי מנהיגותית מאחר ובפועל היא מבוצעת באופנים שמנוגדים לעקרונות עליהם היא מדברת. לכן, בבחינת תכניות לפיתוח מנהיגות רצוי לבחון באילו דרכים מפתחים את עקרונות האחריות ללמידה ובאיזו מידה מסגרות הלמידה שומרות על עקרון הזה בפועל.

 

  1. Blended Learning

כנגזרת מההתפתחות הטכנולוגית מחד והצורך לייצר מסע למידה מתמשך מאידך, משתלב בשנים האחרונות המונח Blended Learning או  "למידה היברידית" גם בתכניות פיתוח מנהיגות. המונח מתייחס לשילוב בין למידה מקוונת ללמידה מסורתית. כל זאת באמצעות שילוב בין תהליך הלמידה הקבוצתי המסורתי והטוב שאנו מכירים במרבית הפעילויות, לצד רפרטואר רחב של ערוצי למידה נוספים אשר נערכים במקומות שונים, בגדלי קבוצות שונות ודרכי העברה שונות. על אלמנטים אלו צריכים להיות משולבים זה בזה ולאפשר לממש את עקרונות ה 70-20-10 גם בתכניות פיתוח מנהיגות באמצעות "משימות יישום אתגריות". דהיינו,  (70%) "מערכות יחסים מבססות למידה", (20%) "למידה קבוצתית", (10%) תוך יצירת חווית למידה אינטגרלית אחת.

 

  1. Learning the Basic vs. Learning The Adaptive challenge

למרות שהספרות המקצועית והפופולרית שמה דגש רב על התמודדות המנהל עם אתגרי המנהיגות בעידן החדש, מרבית עבודתו של המנהל היא בניהול הקונבנציונאלי. בנדבך זה נמצאות חלק גדול מהסוגיות איתן מתמודד ביומיום וחלק רחב מפערי היכולות. תכנית לפיתוח מנהיגות חייבת לקחת בחשבון את רמת הבשלות הניהולית הבסיסית של המשתתפים להתמודד עם האתגרים השונים ולהעניק להם את הבסיס. הניסיון לספק מענה לשני ההיבטים בו זמנית עלול לייצר חוסר מיקוד וחוסר בהירות של התכנית. מכאן שאנו ממליצים על אחת משתי הפעולות, הראשונה היא הקונבנציונאלית, כלומר ייצור תהליך התפתחות ניהולית הדרגתית שבו מנהל קודם כל יקבל את הכלים הבסיסיים ורק לאחר מכן את הכלים להתמודדות עם האתגרים המנהיגותיים הלא קונבנציונליים.  השנייה והמשקפת את הדרך בה אנו פועלים, היא לשמור על עקרון ההדרגה, אך את התכניות הבסיסיות יש לבנות על פי עקרונות הלמידה החדשים. כך מצד אחד מנהל ילמד את הכלים הבסיסיים ובמקביל יטמיע את הנחות היסוד שבסיס המנהיגות החדשה.

 

  1. אתגר ה- Mind Set

אחת השאלות המרכזיות הנשאלות במהלך עיצובה של תכנית פיתוח מנהיגות היא על מה רוצים לעבוד ומה מצוי בליבת התכנית. ישנן תכניות שיתמקדו בתוכן המנהיגותי ואז הדגש יהיה על למידת State of the art בפיתוח מנהיגות, בדרך כלל מוסדות אקדמיים ואוניברסיטאות ה Ivy league יהיו מצוינים בהיבטים אלה. מאידך, כוחות התכל'ס ימשכו לקונקרטי ול-  How to Do, ויספקו למשתתפים בתכניות שלהם כלים קונקרטיים המספקים תחושת יכולת לממש את הנלמד בחיי היומיום באמצעות כלים יישומיים. אנו דוגלים בכך שתכנית פיתוח מנהיגות שרוצה לפתח את היכולת להשתנות ולעצב שינויים חייבת להתמודד עם אתגר ה Mind Set של המשתתפים. מאחר והפעולה המנהיגותית היא בבסיסה אינטראקציה חברתית הפועלת לשינוי והשתנות, תהליך הלמידה צריך לכלול מסגרת (Setting) ומתודולוגיות למידה המייצרות  הזדמנות למשתתפים לצאת מאזור הנוחות והאוטומט המנהיגותי. על המשתתפים לבחון ולעצב מחדש את הנחות היסוד שלהם בנוגע למה מניע אותם ומה מקדם או מטרפד את היכולת שלהם לנהל אינטראקציה אפקטיבית עם הסביבה הארגונית בה הם פועלים.

 

  1. Performance Breakthrough Challenge

אתגר היישומיות איננו רק פעילות כזו או אחרת המבוצעת במהלך התכנית, אלא התכווננות מלאה של כל הגורמים המעצבים את התכנית ובתוכם המשתתף, המנהל של המשתתף, החונכים במידה וישנם, מנהל ההדרכה וכמובן המנחה.

ישנן טכניקות רבות לביסוס עקרון זה, החל משלב איתור הצרכים ועיצוב התכנית, דרך עירוב הממונה של המשתתף בתכנית דרך ממשימות יישום שונות בסוף כל פעילות, כלים המזמינים התבוננות פנימית ומתוכם זיהוי אזורי פריצה ארגוניים, כלים לאבחון המערכת הארגונית ומשם תכנית לשיפור ביצועי היחידה ועד כלים לחקר העתיד וקידום מוכנות הארגון להתמודדות עם האתגרים שהסביבה התחרותית מציבה בפניו.

שילוב של תפיסת שיפור ביצועים הנה ציר קריטי ביכולת לשפר את ה ROI (החזר על השקעה) בתכניות פיתוח מנהיגות ולמצב אותם כמייצרות ערך לארגון בכלל ולמשתתף בפרט.

 

בפוסט הבא נציג בפניכם את מודל יכולות ה (leadership in complex environment  (LCE, מודל יכולות המנהיגות להתמודדות בעידן של אי וודאות וסביבה ארגונית מורכבת. בנוסף, נציג את היישומים שלו  כמודל למיפוי 360 של המנהל.