"שקט באיילון"

מאת: אנדי פרידמן

 

הפעם: היום שאחרי מחר

 

אני בדרך הביתה מהמשרד, השעה 18:30, בדרך כלל הWaze מראה 50 דקות מהמשרד הביתה בשעה זו. היום תוך 17 דקות אהיה בבית. הכל שקט, הכל עצוב, נתיבי איילון פתוחים ומשטרה עומדת מפקחת בדרכים לוודא שאנשים לא מבצעים פעילות פנאי, לאן הגענו?!

גם מה שקורה לי משקף את המציאות החדשה – המחשבות שלי נודדות תוך כדי נהיגה, אני לא מצליח להירדם בלילה, וכל לילה בשעה 2:00 אני מתעורר דרוך כמו קפיץ ושואל את עצמי "מה יהיה?", "איך נצא מזה?", "מתי נצא מזה?" "ואיך יראה היום שאחרי?"

אנשים מצפים ממני לתשובות, אבל אין לי אותן. אני עוד חשבתי שהמצב יסתיים אחרי פסח, אבל נכון להיום לא רואים את הסוף.

כשהמשבר פרץ במחצית מרץ, הוצאנו 1500 עובדים לחופשה ללא תשלום ו500 עובדים נוספים הורדנו לחלקיות משרה. אני לא יודע כמה מתוך העובדים אוכל להחזיר לתעסוקה אחרי המשבר, אולי 50%. מבחינת תזרים המזומנים החמצן מספיק לנו ל-6 חודשים נוספים. מה יקרה אחר כך, מי יודע.

רמות הפחד אצל העובדים מרקיעות אז עשיתי מאמצים להסיח את דעתם ולנהל אותם על פי מה שהיועצים הארגונים כינו "עקרון הרציפות". כלומר, לייצר מנגנוני שליטה על חיינו ומהלכי רציפות אשר במידה רבה יבטיחו לנו שמה שהיה הוא מה שיהיה. ויש תוצאות – אני יכול לזהות איך הפעולות שעשיתי מאפשרות לנו לתפקד ולקבל בזמן אמת החלטות קשות כמו להגדיר מיהו עובד חיוני, את מי להוציא לחל"ת, איך לנהל את המשימות היומיומיות ואיך להמשיך לשמור על קשר עם לקוחות וספקים.

אז עם כל הקושי אני חושב שעשיתי מה שהתבקשתי- סיפקתי מידע שוטף, יצרתי שגרות ניהול מקרוב ומרחוק, התייחסתי רגשית לאנשים והגדרנו יחד יעדים לטווח הקצר. אפילו דברים כמו לשלוח לילדי העובדים חבילות שי, כולם פרגנו על זה. אבל האמת שאני מודאג מהמצב הפיננסי ובמידה מסוימת כל תחושת הכיוון והעשייה שאנשים מצפים ממני לספק היא Fake אחד גדול.

אולי החלק הכי הקשה עבורי היה להקשיב ולתת הכרה לקושי. כל חיי פעלתי לפי האמרה "קשה יש רק בלחם וגם אותו אוכלים". אך בימים אלו יותר מתמיד, נדרשתי לפתח מיומנות הקשבה והכלה לקושי והאובדן שאנשים חווים, בו בזמן שאני עושה כל מה שאני יכול על מנת להקטין את תחושות אלו. לפעמים זהו אתגר לא פשוט.

בתוך כל זה אני מרגיש שמשהו גדול יותר, נחרץ יותר נדרש ממני. המשפט "היום שאחרי מחר" מתנגן לי בראש עם צליל הגלגלים על הכביש. זה לא עניין של תאריך, זה הצורך לספק לעצמי ולאחרים אוריינטציה כיצד "היום שאחרי המחר" הזה יראה.

בשביל שזה יקרה אני מרגיש שצריך להתחיל לייצר מסגרות שדרכם נוכל להתמודד עם השאלות המרכזיות שמנהלות אותי כרגע. אני יודע שאני צריך מנגנונים ותהליכים שיאפשרו לי לבצע פסקי זמן תוך כדי תנועה ותהליכי בחינה והפקת לקחים ב Real Time. מנגנונים שיתנו לי לתפוס קצת מרחק מחשבתי מהמתרחש כדי לקבל פרספקטיבה על עצמי ועל המערכת כולה.

כבר הספקתי לזהות  מספר מגמות שהולכות ומתהוות, אשר נצטרך להתמודד אתן:

• מודל עסקי ואסטרטגיה – האם זה לא רק עניין של "לשרוד עד שמחלימים", יתכן שיהיה צורך לעשות שינוי אסטרטגי בסיסי? האם עדיף "להחליט לא להחליט" כדי לא לקחת הימורים תוך כדי משבר או האם זו בדיוק העת להמר על מנת לשרוד?
• היערכות ארגונית – מהו מודל ההפעלה הארגוני הנדרש בכדי להתמודד עם האתגרים אבל גם כדי שנהיה ערוכים להמשיך להחלמה? איפה אפשר לצמצם מעבר למאמצים שעשינו? מהם תהליכי העבודה שמתייתרים לאור השינויים שאנו עוברים?
• החוזה הפסיכולוגי עם העובדים – אין ספק שהוא נפרם ונפגם. קשה יותר מתמיד להבטיח לעובדים כיצד יראה המחר. אמרות כמו "החברה הנה בית שני ומשפחה" שפעם הייתי אומר בכנות טוטלית, היום מעוררות ציניות אצל העובדים. ואני מבין למה. הרי ברגע האמת הוצאתי 1500 עובדים לחל"ת והורדתי אחוזי משרה לעוד 500. גם העובדים שנשארים בארגון מחפשים באופן תמידי אלטרנטיבה בטוחה וטובה יותר. אני חושב שהאמרה "לטובים יש תמיד אלטרנטיבה" נכונה היום שבעתיים כאשר ארגונים מנצלים את המצב לטיוב כוח האדם.
• תרבות ומחוברות – אני מתחיל להרגיש התעצמות תחושות הגעגועים ונוסטלגיה אדירה למה שהיה. תחושות אלה בשילוב הידיעה שהמצב האידאלי שהיה לא יחזור, מובילים להאדרת יתר של העבר. אני רואה איך אנחנו הופכים להיות הרבה יותר פוליטיים, כי כל אחד נמצא במצב הישרדות וקשה ליצור שיתופי פעולה. אנשים לא מעזים, לא לוקחים סיכונים, הולכים על בטוח, נמנעים ולפעמים נכנסים למצב של חוסר ישע בממד האישי. התחושה הרווחת היא כי אין קשר בין המאמץ לתוצאה- לא משנה מה אני אעשה, אני לא אצליח.

התקשרתי לליאת, מנהלת משאבי אנוש וביקשתי את עצתה. תוך כדי השיחה התבהר לי שאנחנו חייבים להתחיל לעבוד במודל "דו ראשי". זאת אומרת שגם נעסוק בתכנון הפעילות השוטפת של הארגון ומתן מענה לצרכים השונים של המערכת, וגם נקים צוות מובחר ומלא מוטיבציה שיתמקד בתכנון המהלכים האסטרטגיים שייצרו שינוי או שיפור משמעותי ביעדים שהוצבו "ליום שאחרי מחר".

הצוות המובחר יתמקד בהובלת ההתמודדות עם האתגרים הטרנספורמטיבים שלנו כארגון. אני כרגע רואה ארבעה אתגרים עיקריים אבל אני בטוח שיש יותר ושלאף אחד מאיתנו אין תשובה להם. הפעילות של הצוות תאפשר ליחידות התפעוליות להתמודד עם האתגרים התפעוליים השוטפים הנגזרים מהמשבר ובמקביל נייצר מערך שיודע לייצר פתרונות לשאלות האסטרטגיות וליישמם במערכת השוטפת.

"מי אתה חושב שצריך להיות חבר בצוות?" ליאת שאלה.

"בואי נדבר על זה מחר בישיבת הנהלה, נבקש מכל סמנכ"ל שייתן שם של נציג ואז נסגור ביחד את הרשימה, חשוב שהם ייתפסו בארגון כאנשי מפתח" אמרתי, "ככה הם יוכלו להוביל תהליכים מרכזיים ולרתום מנהלים ועובדים לטובת מימוש המהלכים האסטרטגיים. גם חשוב לי שהם יבואו מתוך רוח התנדבות, ככה המוטיבציה שלהם תהיה גבוהה יותר וכולם ירגישו את זה. אני באופן אישי אנהל את הצוות בחודשיים הקרובים. בתקופה זו הצוות יעבוד באופן קבוע על בניית תכניות העתיד, במקביל אנהל קשר ניהולי שוטף עם מנהל החטיבה/ אגף שלו  כדי לבנות במקביל את התשתיות הניהוליות למימוש התכנית שיבנו במסגרת הצוות".

"רעיון מדהים" ליאת אמרה, "בוא נכנס ישיבת הנהלה מחר כדי להשיק את המהלך". אמרתי לה שזה נראה לי ובינתיים אשוחח עם מנהל הפיתוח, מנהלי ה Regions ומנהל שרשרת האספקה כדי לבחון את התכנות הנושא.

לא הייתי צריך יותר מזה כדי למלא את המצברים. הרגשתי שאני עושה את מה שמוטל עלי כמנהיג הארגון, אני חייב לייצר אופטימיות משולבת עם בוחן מציאות. בתור אופטימי נצחי מחד ומציאותי חסר פשרות מאידך, אני חייב להסתכל קדימה ולחשוב מה רוצים שיקרה, גם לנוכח אי הודאות. התפקיד שלי הוא לחשוב על העתיד וההשלכות הנרחבות של האירוע. האנשים מצפים ממני להתחיל לזהות הזדמנויות, לא למכור פנטזיה אבל להתחיל לייצר שיח על העתיד ולראות אילו הזדמנויות העתיד טומן בחובו עבורנו.

התבוננתי מסביב והבנתי שאני כבר 30 דקות בחנייה של הבית. נכנסתי הביתה לקראת משמרת שנייה אחרי שאשתי הודיעה לי שהיא לא יכולה יותר עם הלמידה מרחוק, ושהערב זו המשמרת שלי…