"שקט באיילון"

מאת: אנדי פרידמן

 

 

בפעם הקודמת :  לא הייתי צריך יותר מזה כדי למלא את המצברים. הרגשתי שאני עושה את מה שמוטל עלי כמנהיג הארגון, אני חייב לייצר אופטימיות משולבת עם בוחן מציאות. בתור אופטימי נצחי מחד ומציאותי חסר פשרות מאידך, אני חייב להסתכל קדימה ולחשוב מה רוצים שיקרה, גם לנוכח אי הודאות. התפקיד שלי הוא לחשוב על העתיד וההשלכות הנרחבות של האירוע. האנשים מצפים ממני להתחיל לזהות הזדמנויות, לא למכור פנטזיה אבל להתחיל לייצר שיח על העתיד ולראות אילו הזדמנויות העתיד טומן בחובו עבורנו.

לקריאת הבלוג הקודם, לחצו כאן

 

הפעם: מתכוננים ליום שאחרי מחר

 

חוזר מישיבת הנהלה ראשונה תחת הכותרת של היום שאחרי. ישבנו ארבעה חברי הנהלה במשרד והשאר התחברו מרחוק. סאו פאולו. ביג'יין. בוסטון… רואים שהרוב מתקשרים מהבית – יש משהו שונה בהם – קצת זרוק יותר, קצת יותר…אישי. כולנו בזה ביחד.

כביש איילון פתוח ושוב הדרך מהמשרד הביתה ארכה 17 דקות במקום 50. אני מנסה למצוא את החיובי בקטסטרופה.

כפי שהערכתי אתמול, ההנהלה קיבלה את ההצעה שלי להקים צוות שיעסוק באתגרי היום שאחרי. הקושי המרכזי היה "לוותר" על האנשים המרכזיים לטובת המשימה הארגונית הזו. כמובן שחלק מהמנהלים ניסו לשים בצוות את האנשים שהם פחות זקוקים להם כרגע, אבל לא ויתרתי. אני לא עושה את זה כדי לסמן וי. הצעד הזה הוא המפתח לעתיד שלנו כחברה.

איוש הצוות היה החלק הקל (יחסית) של האתגר. הקושי המרכזי או הפיל שישב במרכז חדר הישיבות היה הפנטזיה שאנו עדיין נתלים בה, פנטזיית "זה יעבור ואז נחזור". על פי התסריט הזה אנו עוברים עכשיו תקופה רעה אך תוך שלושה חודשים פחות או יותר נתחיל להתאושש ועם קצת מהמורות, בסוף הכל יחזור להיות כמו שהיה.

זוהי כמיהה שאין לה בסיס. ההנחה שאוטוטו השוק האמריקאי מתאושש, שפס היצור במזרח יחזור לעבוד בסוף אפריל ושבארץ כבר בתחילת מאי נחזור לשגרה היא ללא כיסוי. ההכחשה היא עוד תסמין של תהליך האבל שאנחנו חווים על מה שכבר הלך. היה לי קשה לנפץ את החלום הזה אבל הייתי חייב לעשות מאמצים כדי להגביר את סיר הלחץ ולייצר תחושת דחיפות אמתית בנוגע למצב החברה. אין מה לעשות, בזמנים כאלה המספרים הם שמדברים. אז אני וסמנכ"ל הכספים עבדנו יחד והוא הציג מצגת שלא הותירה ספק בנוגע לביצועי החברה אל מול יעדי התקציב בכלל והנזילות הפיננסית של החברה בפרט.

התסריט האמתי הוא שאנחנו נמצאים רק בשלב הראשון של תהליך מורכב ומתמשך שבו הוירוס הוא החלק הפשוט יחסית במשבר. אנו נכנסים למציאות חדשה שבה המונח "היום שאחרי" לא באמת קיים. המשבר הזה יהיה גלי ומתמשך ואנחנו חייבים להיות ערוכים אליו.

כל אחד מהחלקים במערכת המורכבת של החברה מתמודד עם המשבר באופן שונה, במדינה שונה, תחת מגבלות ממשלתיות שונות. אמנם העובדים במזרח מתחילים להתאושש ויכולת היצור תחזור במהלך חודש יוני לייצור מלא, אך שרשרת האספקה וההפצה לא תוכל לפעול פשוט בגלל שמערכות ההפצה לא פעילות. אין בהירות מתי השוק האמריקאי יחזור לתפקוד ואם יחזור מתי יחזרו הביקושים. פעילות הפיתוח שלנו בברזיל מצויה בתחילתו של הגל ולא מבינה לעומק את מה שמחכה לה. בכל מדינה אני נתקל ברמות שונות של פאניקה או של שאננות, כאילו מדברים שפות שונות ביותר ממובן אחד.

ההערכה ראשונית של סמנכ"ל הכספים היא שלאור דיווחי מנהלי האזורים והדיווח הפסימי של מנהל אזור אמריקה שמהווה 50% מהכנסות החברה, אנחנו כנראה נחרוג מיעדי התקציב שלנו ב 40%. המכירות נעצרו כמעט לגמרי, פרויקטים נעצרו באיבם, וההכנסות היחידות שקיימות כרגע הן מתחזוקה שוטפת. זוהי מכה שתחייב אותנו לקצץ באופן משמעותי את התקציבים.

התקציב הראשון אותו נדרש לקצץ הוא עלויות כוח האדם. ההערכה ראשונית היא שמתוך 1500 עובדים נצטרך להיפרד מכ-500, רובם בישראל ובארצות הברית בגלל עלויות העסקה הגבוהות בשווקים האלה. ויכול להיות שזה רק צעד ראשון.  ככל שהמשבר יתמשך, כך נאלץ להמשיך בקיצוץ.

הדיון בהנהלה העלה נקודה מאד חשובה הנוגעת להנחות היסוד האסטרטגיות שלנו – בבוטות הן פשוט לא תקפות במתכונתם הנוכחית לאתגרים שעומדים בפנינו.

זה לא שהן הוכחו כמוטעות. ממש לא. פיתחנו אותם בעמל ומחשבה רבה יחד עם מיטב חברות הייעוץ האסטרטגי לפני פחות משנתיים והן שירתו אותנו נאמנה עד היום ותרמו לצמיחה יפה. הקו המרכזי שלהן היה שלחברה בסדר גודל כמו שלנו  Focus is The King (קריטיות המיקוד).

 

על פי הנחה זו נקבעו שלושה עקרונות:

  1. מיקוד מוצרי – להשקיע את משאבי הפיתוח במוצר אחד המהווה פריצת דרך יכול לספק לנו יתרון תחרותי מחד ופוטנציאל נתח שוק מאידך. במקביל להפסיק פעילויות פיתוח אחרות שאינן תומכות במוצר זה. זה עבד יפה, אבל גם תורם עכשיו למשבר שלנו: למעשה המיקוד המוצרי לא אפשר לייצר פורטפוליו רחב המאפשר לייצר מקורות הכנסה אחרים כאשר המוצר המרכזי מפסיק לייצר הכנסות.
  2. מיקוד בשוק האמריקאי – הנחת היסוד על פיה "First we take Manhattan then we take the world" היא מאד הגיונית, אך לא לקחה בחשבון את האפשרות שביום אחד השוק האמריקאי יפסיק לצרוך. אפילו להפסקה "קצרה" יש השלכות קשות ביותר עלינו.
  3. העברת משימות תחזוקה לפיתוח בסין – מתוך רצון להוריד עלויות פיתוח הקמנו מרכז פיתוח בסין. מאחר ומרכזי הידע יושבים בתל אביב ובבוסטון הועברו עבודות התחזוקה למרכז הפיתוח בסין. למעשה המצב הנוכחי הוא שהפיתוח בבוסטון נעצר, בתל אביב הואט ועבודות התחזוקה המבוצעות בסין הופסקו גם הן.

אם כן אנו עומדים בפני אתגר אסטרטגי דרמטי. אנחנו צריכים באופן מיידי לבחון את הנחות היסוד האסטרטגיות שלנו. ברור לנו שאנחנו לא נהיה חלק מהתסריט של "לשרוד עד שמחלימים" – זה פשוט לא מספיק. אנחנו מחויבים לעשות שינוי אסטרטגי בסיסי. מצד שני אנחנו צריכים לבחון את המידה בה עדיף "להחליט לא להחליט" כדי לא לקחת הימורים תוך כדי משבר ולקבל החלטות אסטרטגיות כשלא ברור מה יהיה או האם זו בדיוק העת להחליט וליישם כדי לשרוד.

כדי לתת מענה לאתגרים הללו אנחנו עוברים לעבוד במודל דו ראשי.

הווקטור הראשון, באמצעות הצוות האסטרטגי שאותו אני אנהל, יתחיל את עבודתו ויספק מענה לשאלות האסטרטגיות ב 3 שלבים. השלב הראשון והמידי שאמור להימשך כחודש אמור לייצר תסריט אסטרטגי חדש לחברה תוך התייחסות לסוגיות הבאות:

  1. מיפוי השינויים המרכזיים שחלו בסביבה התחרותית בה אנחנו פועלים ומה השוק צריך כרגע ובהסתכלות של שנה קדימה.
  2. מיפוי ההזדמנויות שהמשבר הנוכחי מייצר שיכולים להיות מתורגמים למנועי הכנסות חדשים עבור החברה שלנו.
  3. זיקוק הצעת הערך הייחודית והמבדלת שאנו יכולים לספק על מנת לתת מענה לשינויים שחלו בסביבה התחרותית ועבור ההזדמנויות החדשות שהמשבר מייצר.
  4. מיפוי המוכנות הארגונית שלנו, תוך התייחסות להיבטים השונים שצריך לשמר ולשנות על מנת שנוכל לשמור על רלוונטיות בסביבה התחרותית בהיבטים של תהליכים, מבנה ויכולות.
  5. הצוות נדרש לתרגם את התסריט האסטרטגי לתכנית עסקית ריאלית וברת יישום במסגרת התקציב החדש שנקבע.

בשלב השני, לאחר שההנהלה תאשר את התסריט האסטרטגי יעבור הצוות לניהול שלב היישום ויצטרך להציע מודל הפעלה ארגוני שכולל מבנה ארגוני, מיפוי תהליכי ליבה נדרשים, ומיפוי תפקידי ליבה. כל זאת לפי אילוצי התקציב החדש.

השלב השלישי, שיתחיל מחר בבוקר, מתייחס להיבטי ההון האנושי. ליאת, מנהלת משאבי אנוש שלנו, תוביל מהלך לשימור עובדי מפתח. גם במצב הקיים לעובדים ועובדות איכותיים תמיד יש אלטרנטיבה. ציר האנשים הוא קריטי ולא ניתן להמתין איתו, אם לא נייצר אופק אישי לאנשים ותקווה ואמונה בארגון, נאבד אנשים ולא נוכל לממש את התכנית שלנו. כמו שאנו מבצעים פעילות פרואקטיבית מול הלקוחות כך אנו נדרשים לפעילויות מידיות כדי לרתום ולשמור על העובדים הנשארים.

הווקטור השני יהיה בהובלת ההנהלה והיחידות התפעוליות של החברה ויתמקד בהתמודדות מיידית עם ארבעה אתגרים מרכזיים:

  • מימוש קיצוץ תקציבי של 40% ופרידה מ-500 עובדים מסורים ונאמנים. קשה לי אפילו לחשוב על זה.
  • רתימת המנהלים בדרג הביניים לכל התהליכים שהחברה תעבור, תוך התמקדות בצורך לחזור ולשמור על שגרת עבודה. אלו הם האנשים שיצטרכו לבצע בפועל את תהליכי הפיטורין ולהראות נוכחות מנהיגותית אל מול הנשארים כדי לתמוך בהם אל מול הקשיים שאנו עומדים לחוות. המנהלים הם השחקנים המרכזיים בהצגה זו והם סנסור שיאפשר לעלות על הקשיים האישיים המורכבים שכולנו חווים כדי להמשיך ולרתום את העובדים למשימות המאתגרות שלפנינו.
  • הנוכחות המנהיגותית של חברי ההנהלה באופן ישיר או באמצעות תהליכי תקשורת פנים-ארגונית היא קריטית. זהו רגע אמת בו אנו חייבים לייצר נוכחות כדי להסביר ולספק מידע אמתי לאנשים בנוגע למצב. המידע יהיה אותנטי אך עם תקווה, הם חייבים להיות מודעים לכל המהלכים שאנו עושים כדי לבנות את העתיד. אנו נדרשים להציג את המצב כמו שהוא, מתוך הנחה שאת המידע שאנו לא נספק לאנשים, הם ישיגו בכוחות עצמם.
  • נוכחות מנהיגותית שלי ושל מנהלי האזורים מול הלקוחות. אנו יוצאים ל Road show שמהותו הוא שימור לקוחות ומניעת נטישה. נוכחות שלנו בגיבוי של עבודה איכותית של מנהלי הלקוחות וגופי השירות והתמיכה ישמרו את אמון הלקוחות במוצרים שלנו.

האורות הצבעוניים של הסופרמרקט בשכונה הזכירו לי שאני צריך לעצור ולהביא שתי חבילות ביצים הביתה לקראת החג. הסיכויים שאני אמצא ביצים בסופר שואפים לאפס אבל בוודאי יש כאלה שעושים מהמחסור רווח רציני. כמו בכל משבר, צרות יוצרות הזדמנויות ואני קרוע בין כעס לקנאה באלה שמצאו הזדמנויות להכנסה מתוך הכאוס. כל יום אני קורא על הסבות שחברות עוברות על מנת לתת מענה לצרכים חדשים: חברות בשמים המייצרות ג'ל לידיים, חברות שואבי אבק ומכוניות שבונות מכונות הנשמה, חברות בגדים שמייצרות מסיכות, ועוד ועוד. חלק מהמשימה שלי במודל הדו ראשי של החברה הוא לחשוב בדיוק על האפשרויות האלו גם לגבינו.

מעולם המושגים "agile" ו-"adaptable" לא היו כל כך אקטואליים וחיוניים!

אני תוהה אם לוותר מראש על הביצים ופשוט לחזור הביתה לעזור לילדים עם מפולת המשימות שהרעיפו עליהם המורים בניסיון ללמד אותם בחודש מה שלא לימדו אותם כל שנת הלימודים. אולי המוחות ה"agile" וה"adaptable" שלהם יפרו את החשיבה שלי ויתנו לי השראה איך להציל את החברה שלנו, עבור כולנו.