7 מי יודע? שבעת מדדי עמידות וחוסן של מודלים עסקיים בעידן פוסט קורונה

מאת:
אנדי פרידמן – מנכ"ל משותף בחברת O.D. Consulting
אילנה טרסטון – יועצת אסטרטגית O.D. Consulting (בעברה אנליסטית ומנהלת בכירה במריל לינץ' וגולדמן סאקס, מומחית לשוק התקשורת ושוק הטכנולוגיה)

 

 

חוסן.

כמה פעמים שמענו את המילה הזו מאז תחילת משבר הקורונה?

חוסן פסיכולוגי. חוסן עסקי. חוסן לאומי…כלכלי…ארגוני…אישי…

זה לא במקרה וזה לא "באז וורד". חוסן מבדל בין יכולות של ארגונים שונים, מגזרים שונים, ארצות שונות, ואינדבידואלים להתמודד עם משברים ואתגרים.

משבר הקורונה חשף את נקודות התורפה ואת חוסר היציבות העסקית הבסיסית הקיימת במגזרים מסוימים במשק.  ממרכיבי החוסן השונים, רמת החוסן של מודל ההכנסות מהווה משתנה קריטי להצלחה. למרות זאת קיימת נטייה להתייחס אליו כאילוץ ומשתנה קבוע שהיכולת שלנו לעצב אותו מוגבל ביותר.

בפועל, זו סוגייה שמאתגרת ארגונים רבים:

  • כיצד מייצרים מודל הכנסות אשר מצליח להיות חסין בעיתות משבר?

  • כיצד ארגונים מתרגמים את הערך שהם מייצרים ללקוחותיהם למקורות הכנסה יציבים אשר אינם תלויים בגחמה כזו או אחרת?

  • ובסופו של דבר, כיצד לייצר מודל כמה שיותר יציב היודע לתרגם את הצעת הערך שהארגון מציע ללקוחות להצעת ערך יציבה ומתמשכת למשקיעים?

אבל איך בוחנים את החוסן של המודל העסקי? איך אנחנו בהשוואה למתחרים? איך נדע אם השוק בו אנו פועלים הינו בעל עמידות גבוהה או נמוכה, ומה הדבר אומר לגבי הפעולות הנדרשות מאיתנו לשרוד תקופות קשות ומאתגרות כמו משבר הקורונה?

מאמר זה מבוסס על למידה אמפירית מעמיקה שבצענו בחודשים האחרונים בקרב מספר נרחב של לקוחותינו, ונשען על בסיס תאורטי של מודלים מתקדמים בתחום האסטרטגיה האג'ילית בכלל, ומודל ה-Canvas ואסטרטגיית האוקינוס הכחול בפרט.

ניתחנו חמישה מגזרים מרכזיים במשק אשר היו במרכז השיח הציבורי בימי הקורונה, וזיהינו 7 מאפיינים עיקריים למידת החוסן של מודל ההכנסות שלהם.

מדדים אלה מהווים אינדיקטורים דרכם ניתן לנבא את מידת החוסן של מודל ההכנסות של הארגון ועמידותו מפני פגיעות הנובעות משינויים תדירים בסביבה התחרותית בה הוא פועל. חשוב להדגיש כי קיימת שונות רבה במודלים העסקיים של חברות בתוך המגזר עצמו. יתרה מזאת, מודל הכנסות ייחודי יכול להוות מרכיב חשוב ומרכזי ביכולת לייצר יתרונות תחרותיים מבדלים לחברה זו או אחרת בסביבה התחרותית בה היא פועלת, ומשפיעה על יכולתה להתמודד בשווקים הדורשים הסתגלות מהירה ומתמדת לאתגרים חדשים.

מאמר זה מפרק מושג כמו חוסן מודל ההכנסות לגורמים שניתן לאמוד, למדוד, להשוות, וגם, כמובן, לשפר. בעזרת המדדים שנציג תוכלו לבחון את הארגון שלכם ולאמוד את חסינותו גם בראייה כוללת וגם בהשוואה למתחרים.

1. Switching Costs

להחליף טלפון סלולרי, לעבור בנק…רק לחשוב על ההשלכות, וגל של זיעה קרה עולה.
הניירת, התורים, הצורך ללמוד מערכת חדשה, הפחד לאבד את המוזיקה והתמונות… כל תא בגופינו זועק – אין לי כוח לעבור את זה! אם החסם הוא חשש פסיכולוגי או חסם כלכלי הנובע ממחיר מעבר או זמן השקעה נדרש.

ישנם מגזרים הנהנים מטבעם מחסמים גבוהים למעבר בין ספקים. ככל שחסמי נטישת לקוחות היא גבוהה יותר כך העמידות של מודל ההכנסות גבוהה יותר. החלפת הטלפון שלך מאפל למערכת הפעלה אנדרואיד עלולה להיות כרוכה באובדן של שירותים ומוצרים שרכשת דרך iTunes. כשהחסם נעלם, לפעמים כתוצאה משינוי טכנולוגי או רגולטורי, הדבר מקבל ביטוי מידי בתזרים ההכנסות של החברה. חברות התקשורת חוים זאת בשנים האחרונות על בשרם עם יישומו של שינוי רגולטורי המאפשר מעבר כמעט אוטומטי בין מפעילים. ההשפעה על מודל ההכנסות של עולם התקשורת היה קיצוני.

קיימים מגזרים שאין בהם חסמים משמעותיים למעבר – למשל, עולם ההסעדה והאירוח. במרבית המקרים עולמות אלה מתבססים על לקוחות מזדמנים, כאשר היכולת לייצר נאמנות למסעדה כזו או אחרת, או בית מלון כזה או אחר, הנה פועל יוצא של חוזק המותג או שירות/מוצר המייצר חוויה ייחודית ומבדלת אשר ידוע שתקבל אותה רק שם (יערות הכרמל, ארקפה, ג'ירף, חומוס אבו חסן וכו'… ).

היכן העסק שלכם ממוקם על הגרף במדד זה? איך אתם בהשוואה למתחרים בהיבט עלויות מעבר/החלפה? בכל אחד ממימדים אלו אנו מציעים לכם לתת דקת מחשבה על מיקומכם וייחודכם. בסוף הצגת שבעת המימדים תוכלו לרכז את התובנות האלו לגרף שיסכם את חוסן מודל ההכנסות שלכם כפי שמוצג באיור מספר 2.

 

2. Recurring Revenues

תזרים הכנסות קבוע מתאר את המידה בה המודל העסקי מבוסס על כך שכל מכירה דורשת מאמץ מכירה מחודש לעומת האלטרנטיבה שבה מכירה חד פעמית יוצרת תזרים הכנסות קבוע במשך השנה או צריכה קבועה של שירותים ומוצרים משלימים.

המידה בה ארגונים מצליחים לעבור ממכירות יחידות וחוזרות (כמו בחנות בגדים או מסעדה) לצריכה מתמשכת של מוצר או שירותים משלימים, יכולה לייצר קפיצת מדרגה ברמת החוסן של מודל ההכנסות.

כך למשל, בעולם הבנקאות ועולם מפעילי התקשורת מודל ההתקשרות מבוסס על מכירה אחת היוצרת הכנסות קבועות ומשם מתחילה פעילות פרואקטיבית להרחבת סל השירותים שאנו צורכים, הגדלת הצעת הערך ומכאן הגדלת חלקן בנתח הארנק של הלקוח.

חברות כמו נספרסו, תמי 4, וקודאק בעבר בנו מודל עיסקי שלם שעל פיו קניית המוצר היא נקודת ההתחלה של קשר מתמשך שבו ההכנסה לארגון היא פועל יוצא של צריכה מתמדת של השירותים ו/או המוצרים המשלימים. ברוב המקרים צריכה זו ניתנת למימוש רק דרכם. משתנים אלה מייצרים רמת חוסן גבוהה של המודל העיסקי ומודל ההכנסות.

לעומתם המכירה בחנויות אופנה או שירותי הסעדה ואירוח דורשת מכירה חוזרת כל פעם מחדש. במודלים אלו עוצמת המותג עדיין מהווה אמצעי מרכזי לייצר נחשקות וחוויית לקוח בתהליך המכירה ופרמטר מרכזי בהצלחת המכירה ויצירת הפוטנציאל למכירה חוזרת.

 

3. Earning vs. Spending

מי שמצליח לממש עקרון זה נמצא על הסוס. העקרון בוחן את רמת ההשקעות הנדרשת לפני שאתם רואים את השקל הראשון, או כמה נדרש להוציא לפני שמייצרים  הכנסה.

כמובן שככל שהפער בין ההוצאה להכנסה קטן יותר, העמידות גבוהה יותר ותזרים המזומנים בריא יותר. חברת Dell  ידועה בגלל יכולת יחודית ומבדלת לקצר את טווחי הזמן בין תהליכי יצירת הביקושים לתהליכי מימוש הביקושים. תהליכי הייצור והאספקה קרובים לזמן שאנשי המכירות של Dell מייצרים צבר הזמנות. יצירת מצויינות תפעולית שמתבטאת ביצירת ביקוש ורק אז מימושו מחזקים את החוסן של המודל העיסקי. לאחרונה אנו רואים יותר ויותר חברות המאמצות מודל זה.

תהליכי גיוס המוניים מצליחים לייצר צבר הזמנות לפני שהוציאו את כספם על תהליכי ייצור יקרים. תהליכי מכירה מוקדמים של ספרים ומוסיקה, או סטארטאפים המייצרים מוצר או שירות עבור לקוח והופכים אותו לגנרי, מהווים דוגמא להתפתחות של מודל עסקי זה.

אבל גם מגזרים אלו יכולים לחוות את אתגרי הפער בין השקעות/הוצאות והכנסות. לדוגמה, כל סטארטאפיסט מתחיל יודע כי הזמן שעובר בין ההשקעה הראשונית עד לנקודה שבה יש צבר הכנסות הוא "חור השחור".

כך למשל החור השחור הזה הוא אתגר מרכזי של מגזריים כמו אירוח והסעדה. מסעדות רבות נסגרות זמן קצר לאחר שנפתחו בדיוק מסיבה זו: הן לא מסוגלות לממן את החזר ההשקעה הראשונית הנדרשת לפני שיראו שקל הכנסות. חברות אופנה נדרשות להזמין מלאי כשלא ברור אם יצליחו למכור מלאי זה.

מאידך, חולשה אינה אילוץ קבוע ויכולה להפוך ליתרון תחרותי. המקרה של חברות כגון איקאה או זארה מראה כיצד ניתן להפוך את ניהול המלאי וקיצור הטווח בין הוצאה להכנסה ליתרון תחרותי מבדל.

האם יש לארגון שלכם "חולשה" במדדי החוסן שאפשר להפוך ליתרון תחרותי?

 

4. Game Changing Cost Structure

לפני כארבע שנים חברת נייק פיתחה טכנולוגיית ייצור המסוגלת לייצר את הנעל מהסוליה ועד לשרוך ללא מגע יד אדם. במקום שאלפי אנשים ישבו במפעל ענק וייצרו נעליים, מכונה אחת מייצרת את הנעל מהיסוד ועד המסד. עבור נייק תהליך זה היווה מהלך משנה משחק אשר איפשר להוריד את עלות יצירת הנעליים ב 20%-25% אחוזים.

הטרנספורמציה הדיגיטאלית בעולם הבנקאות נשענת על אותן הנחות יסוד. מערכות דיגיטאליות מהוות תחליף לשרות של אדם לאדם. מערכות התמך הופכות להיות דיגיטאליות וכמות כח האדם הנדרשת להפעלת שירותי בנקאות בסיסיים הולכת ומצטמצמת.

עולם התקשורת שבעבר היה מאופיין במרכזי שירות לקוחות טלפוניים ענקיים הולך ומצטמצם וחלק גדול מפעולות השירות שבעבר קבלנו ממפעיל הסלולר הופכות להיות אוטומטיות או מנוהלות באופן עצמאי על ידי הלקוח כולל התנתקות מהמפעיל עצמו.

מפעילי תקשורת כמו זום או סקייפ יצרו יתרון תחרותי מבדל כמפעילי תקשורת היושבים על פלטפורמה אינטרנטית שלא שייכת להם. טכנולוגיה זו מאפשרת תקשורת מתקדמת קולית ווידאו כשירות חינם למשתמש  גלובאלי ללא אילוץ גאוגרפי או רגולטורי.

לעומתם רשתות הקמעונאות והאירוח הקונבנציונאלי מתקשים לייצר מהלכים המשנים באופן משמעותי את מבנה העלויות. הם מאופיינים עדיין בהוצאות קבועות גבוהות הנובעות מדמי שכירות במרכזי קניות, ניהול מלאי והוצאות כח אדם. החנויות הדיגיטאליות מייצרות חויית קנייה במבנה עלויות שונה לחלוטין

יש שתי תובנות (לפחות) שאנחנו יכולים להסיק מדוגאות אלו:

(1) הטרנספורמציה הדיגיטלית היא מנוע שמאפשר להוריד באופן משמעותי עלויות. האם אתם מנצלים את הפוטנציאל הקיים? איך אתם בהשוואה למתחרים?

(2) היכולת להפוך עלויות קבועות לעלויות משתנות היא מבדל משמעותי – שימוש בשירותים של אחרים ותשלום על פי שימוש או בהלימה להכנסות יכולים לשנות את מבנה העלויות ולהגביר את חוסן החברה. האם יש לכם עלויות שאפשר להמיר לספקים חיצוניים או לשותפים?

 

5. Others who do the work for free

מה המשותף ל: Facebook, Waze, Airbnb, Zoom, Skype ?

המודל העסקי שלהן מבוסס על העובדה שהלקוחות או צדדים שלישיים עושים עבורם את העבודה, ובחלק מהמקרים בחינם.

פייסבוק מנצלת תוכן שאיננו מיוצר על ידה אלא על ידי המשתמשים כדי למשוך הכנסות. מפעילת התקשורתZoom  מאפשרת תקשורת בין אנשים על תשתית אינטרנטית שלא בבעלותה. פלטפורמת ניווטWaze  נשענת כולה על מידע שמיוצר על ידי המשתמשים. לרשת האירוח Airbnb אין חדרים, שירותי ניקיון, או שירותי הסעדה, ואם חס וחלילה יקרה לך משהו בזמן שאתה מתארח באחד החדרים שהזמנת אצלם, או יש לך תלונה על המוצר אותו הם מוכרים, הם יפנו אותך באופן מנומס ולאחר כבוד לגורם אחר כי הם לוקחים אחריות מוגבלת בלבד על חווית השירות שעברת.

כל אלה מייצרים מודלים עסקיים חדשניים המאפשרים להוריד תקורה ועלויות קבועות באופן דרסטי על ידי העובדה שאתה מעביר עבודה לאחרים.

 

6. Scalability

היכולת לייצר תשתית שממנה ניתן להצמיח את הפעילות ללא צורך בהשקעות נוספות  יכול להוות מחולל צמיחה משמעותי. כך למשל בעולם השירותים הפיננסים כמו כרטיסי אשראי ושירותי בנקאות (ובמיוחד הדיגיטאלי). ארגונים אלה יכולים לצמוח בצורה משמעותית מבחינת קיבולת ההכנסות שלו עם השקעה יחסית קטנה בתשתיות (למעט השקעות בתשתיות מיחשוביות).

כנ"ל בעולם הרשתות החברתיות – מחסום הצמיחה הראשי של פייסבוק, לינקדין, טוויטר, או וואטסאפ הוא הרצון של הציבור להשתמש בשירותים שלהם.

בעולם מפעילי התקשורת הסלולרית אנו חווים מגבלת צמיחה תשתיתית ופער בין מודל ההכנסות והמחירים הנמוכים לבין הצורך להשקיע בשדרוג תשתיות לטובת הרחבת השימושים בעקר האינטרנטיים. במילים אחרות המודל העסקי של חברות הסלולר, אל מול השינוי הרגולטורי שארע בשנים האחרונות, מקשה על השקעה נרחבת בתשתיות סלולריות ואינו מאפשר את הרחבת השימושים ברשת וכך יצירת תרומה ישירה לגידול בהכנסות.

עולם רשתות האופנה והאירוח הנשען על מכירה פיזית בנקודת המכירה מצוי במגבלת צמיחה אינהרנטית. כל פתיחת חנות נוספת כרוכה בהשקעות רבות, היכולת לייצר תנועה במרכזי הקניות מוגבלת ולא תמיד קיימת בהירות בנוגע לתרומה של החנות הנוספת. לעומתם מרכזי הקניות באינטרנט כמו אמאזון או כל רשת אחרת, מפתחות מערכות מתקדמות לניהול מלאי והפצה ובכך מתמודדות באופן מיטבי עם יכולת צמיחה כמעט בלתי מוגבלת של מימוש ביקושים.

היכן אתם ממוקמים על רצף הקשר הקשר בין יצירת הכנסות חדשות וצורך להשקיע בתשתיות נוספות על מנת לייצר אותן?

 

7. Protection from Competition

מי לא התעצבן שאפשר לקנות סכיני גילוח למקלות ג'ילט רק מג'ילט? ולמה סנן מים לתמי 4 ניתן לקנות רק דרך שטראוס מים? ומדוע בעלי טלפון אפל מחויבים לצרוך אפליקציות באמצעות ה-App Store של אפל?

עד לאחרונה לנספרסו היה פטנט על הקפסולות והיכולת לצרוך קפה ממכונות נספרסו, היתה רק באמצעות קפסולות נספרסו. כלומר חברות אלה נשענות לא רק על עוצמת המוצר שלהן אלא על ידי יצירת מערך שמקשה על המתחרים להכנס לשוק שלך ולחקות את המודל העסקי שלך.

המידה בה המודל העסקי בכלל או מודל ההכנסות בפרט מוגן מתחרות מהווה מרכיב מרכזי ביצירת החוסן של המודל העסקי של החברה בסקטור בו אתה פועל. ההגנה יכולה להיות מבוססת על תהליך רגולטורי, רישום פטנט, צבירת ידע יחודי, מוצר משלים מתכלה שניתן לצרוך רק דרכך, וכל חסם תחרותי אשר יחייב את הלקוח לצרוך מוצרים ושירותים ישירים ומשלימים דרכיכם.

עולם הבנקאות נהנה מכך רבות, עולם מפעילי התקשורת איבד נכס זה על ידי התערבות רגולטורית, ובעולם רשתות האופנה או ההסעדה והאירוח מתקשים מאוד לייצר הגנה זו, ומיייצרים פתרונות שלא תמיד אטרקטיביים בדמותם של תוכניות נאמנות ומועדוני לקוחות.

 

"עשה זאת בעצמך":

קחו רגע ונצלו את שבעת המדדים שהצגנו ואת השאלות והתהיות שהעלינו, כדי לתרגל את המסגרת החשיבתית בעצמכם. הגרף הבא יאפשר לכם לבצע ניתוח אינטואיטיבי של המודל העסקי של אחד מקווי העסקים בארגון שלכם או אחד המוצרים, או אחד השירותים אל מול המתחרים המרכזיים שלכם. כך תוכלו למפות את רמת החוסן של המודל העסקי של החברה שלכם אל מול המתחרים בסביבה התחרותית, ו

איור 2: עשה זאת בעצמך

כדי להתמודד בהצלחה עם משימה זו, אנו מצרפים רשימה של שאלות מנחות:

  • מה רמת החוסן של מודל ההכנסות שלכם?

  • עד כמה הוא שביר ונתון להשפעה של שינויים בסביבת המאקרו והמיקרו?

  • כיצד אתם עומדים אל מול המתחרים שלכם?

  • האם קיים פרמטר אחד או שניים שבהם יש לכם יתרון תחרותי מבדל אל מול המתחרים?

  • מה הגורמים המקדמים או מטרפדים את העמידות של מודל ההכנסות של המתחרים?

  • מה הלקוחות שלכם מרגישים כלפי מודל זה? עד כמה הוא נתפס הוגן? עד כמה הוא אטרקטיבי ללקוחות פוטנציאליים? עד כמה הוא אטרקטיבי למשקיעים ובעלי מניות?

  • כיצד המודל מתייצב אל מול ההוצאות הקבועות והמשתנות של החברה?

  • מה אתם נדרשים לשמר או לשנות בהצעת הערך ללקוח כדי לממש שינויים במודל ההכנסות?

  • ובסופו של דבר שאלת הישימות. מה הנכם צריכים לשמר ולשנות בדרך בה הארגון שלכם פועל כדי שנוכל לממש את הצעת הערך ומודל ההכנסות החדשים, בהיבטי התהליכים, מבנה, הון אנושי והון ארגוני.

 

לסיכום, רמת החוסן במודל ההכנסות של ארגון היא רב ממדית – היא מורכבת משבעה מדדים שעל פיהם אנחנו יכולים לבחון את העוצמה היחסית שלנו בכל אחד מהפרמטרים. יש ברשותנו את הכלים לבחון על בסיס מתמשך את רמת העמידות של מודל ההכנסות בכלל ועמידותו בהשוואה למתחרים בפרט.

כמו שרעידת אדמה מזעזעת את מבנה הבית ומאתגרת את עמידותו לעמוד במצבי קיצון, כך משבר מזעזע את המבנה של הארגון, את המודל העסקי שלו, ובוחן את יכולתו לממש את הצעת הערך שלו ולהמשיך לשרת את לקוחותיו, עובדיו, ומשקיעיו.

חשוב לזכור שכמו כל דבר אחר בחיים (פרט למיסים ומוות) מודל עסקי הוא כמו יוגורט במקרר. יש לו תאריך פג תוקף. – הוא לא נתון סטבילי.

רמת חוסן של ארגון בכל אחד מהצירים משתנה לאור שינויים בארגון, במגזר, או בעולם. כך למשל שינוי רגולטורי או טכנולוגי יכול להפוך על פיו עמידות של מגזר. זה קרה לאורך כל ההיסטוריה ובשנים האחרונות זה מתרחש בתדירות גבוהה. זה קורה בשוק התקשורת, שוק הקמעונאות והולך ומתממש במגזר השירותים הפיננסים. ומכאן שהטיפולוגיה שהוצגה במאמר מבטאת את עמדתנו בנוגע להתנהגות המגזרים השונים בקונטקסט העכשווי. במידה ותרצו להטיל ספק, להעלות אלטרנטיבות ולייצר בחינה מתמדת של מה שהוצג יבוא שכרנו בעמלנו. בהצלחה במסע!