Select Page

"שקט באיילון"

מאת: אנדי פרידמן

 

בפעם הקודמת : …"הבנתי שחייבים לאפשר להכניס את המתח שיש בבית לעבודה בדלת הראשית. זה להיות שם עבור האנשים שלנו. זה נושא שלא התמודדנו אתו במשברים הקודמים. זה לא להישאר ברמת הסיסמאות ולדבר על חוסן מחוברות ואוריינטציה תפקודית, אלא דווקא לדבר על חולשה, על חששות, ולתת לאנשים הבנה ותחושה שגם הפעם הם לא לבד."

לקריאת הפרק הקודם, לחצו כאן

הפעם: "ספרינט אסטרטגי"

אני בדרך הביתה, יום חמישי, השעה 19:00 והפקקים לא נגמרים.  לפי הפקקים ניתן להבין שכולם חזרו לעבוד מהמשרדים והשגרה מתחילה לחזור לעצמה.

 

אני חוזר אחרי יומיים של מה שנקרא אצלנו "ספרינט אסטרטגי". ביומיים הללו השתתפו 50 מנהלים בדרגים ותפקידים שונים במטרה לתקף את הנחות היסוד האסטרטגיות של החברה.

האמת, שבמהלך השנה שחלפה נמנעתי מלקיים את השגרה שלנו מבחינת התכווננות אסטרטגית, הרגשתי שאל מול האתגרים שהקורונה העמידה בפנינו, נכון היה להתמקד בכיבוי שריפות ופעילויות הישרדותיות בטווח המידי ובכל הקשור להחלטות אסטרטגיות להיות בעמדה של "להחליט לא להחליט". להפתעתי,  דווקא ההשהיה שלקחנו הוכיחה את עצמה.  ונראה לי שהגענו לתובנה שאנחנו צריכים לבחון מחדש את הפעילות והאסטרטגיה שלנו בעקבות השינויים המשמעותיים הצפויים להתקיים בסביבה בה אנו פועלים.

הגעתי בבוקר היום הראשון של ה"ספרינט האסטרטגי", יחסית מוקדם ודי נרגש הרבה זמן לא היה לנו כזה מפגש של ההנהלה למטרות הסתכלות קדימה וחשיבה מעמיקה ולא רק למטרות יום-יום והישרדות. נפגשתי עם צמד היועצים שליוו אותנו בתהליך ועשינו תיאום ציפיות אחרון, כולל עדכונים המתארים את האווירה והתחושות איתם מגיעים המשתתפים בסדנה.

בין הראשונים שהגיעו היה אורן, התעניינתי בשלומו, והוא מצדו שיתף אותי שהמצב בבית שב לסדרו, הילדה שלו חזרה לבית הספר ומצב הרוח שלה השתפר משמעותית מלפני כמה חודשים.  אורנה הגיעה אחריו, הכי מחויכת שראיתי אותה כבר מזמן. לפני כמה ישיבות הנהלה, היא אמרה שהיא מאוד מודאגת בנוגע לטיפול בהוריה. עכשיו, אחרי שנגמר הסגר והצליחה לראות אותם, היא נראית יותר שקטה. המנהלים המשיכו להגיע, הם שוחחו ביניהם ואכלו מארוחת הבוקר שארגנו לנו המארחים. ממש תחושה של פעם, של לפני.

ב9:00 נכנסו לאולם והתחלנו את הפעילות, אני נתתי את נאום הפתיחה.

ציינתי בפניהם כי היה לי מאוד חשוב לקיים את האירוע בפורום רחב שכזה ולא רק עם קומץ המנהלים. זה נכון שיש תפיסות שדוגלות בעיצוב האסטרטגיה על ידי מומחים ורק אז מתקשרים אותה לרמות הניהוליות השונות. אבל, בספרינטים האסטרטגיים שאנחנו מקיימים, אני מאמין בשיתוף כל הדרגים המעורבים כבר בחלק התכנוני. זה תהליך של הלוך ושוב ולכן, מאוד חשוב  שכבר בשלב הראשון יהיו מעורבים הגורמים השונים בחברה שמחוברים לשטח, לצרכי הלקוחות ולאתגרים במערכות היצור והפיתוח, ושההחלטות יוכלו לעבור לשלב בחינה מעשית מהר ככל הניתן.

בנוסף, התמקדנו מאוד במתח שבין מהות השוק שלנו היום. מחד, שוק יציב שנשען על מותגים חזקים ומצוינות תפעולית ומאידך, קיימת התחושה שהוא כנראה נמצא בנקודת מפנה. כמו שאנדי גרוב, מנכ"ל אינטל העולמית אמר "השלג נמס תמיד מהשוליים למרכז" – דווקא מנהלי דרג הביניים הביאו לשולחן תחושות "מהשוליים" שלנו שמשהו מתרחש מתחת לפני השטח בשוק, דברים שאנחנו בדרג הבכיר או שלא ראינו בבירור או שלא הבנו את החשיבות שלהם.

ליבת הפעילות הייתה לנסות לתקף את התחושות שהמנהלים העלו תוך כדי התרגילים ולתרגם אותן לתכנית עבודה מציאותית שיודעת להתכוונן תוך כדי תנועה. לכל אורך הסדנא הדגשנו את הצורך לייצר אווירה של פתיחות, לשים דברים על השולחן, לצאת מהאוטומטים שלנו ולהיות פתוחים לבחון את הנחות היסוד מחדש.

עוד לפני הסדנה, קיימנו את שלב ההכנה המוקדמת בליווי שני היועצים שלנו. שלב זה היה הקריטי ביותר במהלך התהליך והכין אותי להרבה אתגרים ואפשרויות שעלו ביומיים העמוסים האלו.

 

שלב ההכנות התמקד בארבעה רבדים עיקריים:

1. הפקנו לקחים ומיפינו את מידת היישום של הנחות העבודה האסטרטגיות הנוכחיות שלנו.

2. יצרנו יחד תסריטים אסטרטגים על ידי זיהוי מגמות המאקרו שמעצבות את הסביבה התחרותית.

3. ניתחנו את הזירה התחרותית ותכניות הפעולה של השחקנים השונים בזירה וניסינו לזהות מי השחקנים (הקיימים או החדשים) שייצרו את השינוי המשבש בסביבה.

4. בחנו את רמת המוכנות של החברה לעשות את השינויים האסטרטגים שידרשו ומיפינו את הפערים מרכזיים שזיהינו בין הרצוי למצוי.

כל עבודת ההכנה הייתה בסיס לדיונים שהתקיימו במשך היומיים של הספרינט. היה לנו מאוד חשוב להגיע מוכנים אבל גם להישאר עם ראש פתוח לכל הסימנים "מהשוליים" ולהיות במגע עם השוק . בספרינט עצמו, התחלקנו לקבוצות שדנו בנושאים מהותיים וקריטים לבניית תכנית היישום.

 

מהיומיים הללו, יצאנו עם כמה תובנות והחלטות משמעותיות:

1. זיהינו את הגורמים שמשבשים את פעילויות הליבה של החברה, ולאור זאת החלטנו על פעולות מידיות על מנת להגן עליהן:

    • הרחבת הפורטפוליו הקיים באמצעות רכישות ומיזוגים.

    • שיפור הגמישות התפעולית של החברה והיכולת להוריד עלויות ייצור דרך פריצות דרך בטכנולוגיות הייצור.

    • הכנסת אלמנטים של מודלים עסקיים חדשים למוצרים ושירותים קיימים. המודלים מבוססים על בנצ'מארק שביצענו ואדפטציה של אלמנטים ממודלים עסקיים של חברות אחרות כמו למשל Tupperware או המודל העסקי של חברת שואבי האבק Dyson.

      2. קיבלנו החלטות קשות סביב יציאה מעסקים קיימים שבהם אין לנו יתרון תחרותי ושמהווים משקולת רצינית פיננסית ותפעולית על החברה.

      3. ואולי הכי משמעותי לטווח הרחוק היו היוזמות החדשות שהחלטנו עליהם יחד כדי ליצור ולמנף מנועי צמיחה חדשים.

יותר מאי פעם היה ברור בספרינט שיש הבדל ענק בין איך מנהלים את עסקי הליבה שלנו לבין איך נפתח וננהל מנועי צמיחה חדשים. את עסקי הליבה אנחנו מנהלים על פי עקרון מחויבות לתוצאות, מצוינות תפעולית, ושמירה על מובילות בנתח השוק. לעומת זאת את מנועי הצמיחה החלטנו לנהל על פי עקרון ניסוי וטעיה, ריצות קצרות של חדשנות, ובעיקר הרבה ניסיונות הדורשים השקעה קטנה.

 

הניתוח המעמיק שלנו של הארנה התחרותית ומה שמעבר לשוליים שלה הבהירה שהיכולת שלנו לחזות מה יהיה ה- killer application הוא קטן, ושחשוב להימנע מריכוז ההשקעות שלנו בנושא אחד שנדלקנו עליו ונראה לנו "הדבר הבא".
לכן, במקום לנסות להיות נביאים, החלטנו לעודד ולתמוך במספר רב של יוזמות שנבדוק תוך כדי תנועה, תוך כדי סימון צמתי החלטה שבהם מחליטים אם מתקדמים, מוותרים, או מגדירים מחדש לאור משוב מהשטח (מהלך Pivot).

ההחלטה האחרונה הייתה, שאת הספרינט הבא נבצע לאחר סוף הרבעון השני, שם נעשה מהלך דומה של ניתוח הסביבה ובמקביל ניתוח אפקטיביות הפעילויות בעסקי הליבה ובמנועי הצמיחה החדשים. אני מאוד רוצה להפוך את המסגרת של הספרינט לחלק בלתי נפרד מההתנהלות של החברה.

 

ממש שמחתי שחזרנו לשגרת האסטרטגיה האג'ילית שלנו. כמנכ"ל, התהליך הזה  עוזר לי לרענן תפיסות ולא להיתקע באוטומט הארגוני של כיבוי שריפות.

אחד האתגרים העיקריים שלי הוא לבצע את קפיצות המדרגה דווקא מתוך ההצלחה. התהליך יכול לייצר פריצת דרך מהירה בהבנת המצב וביכולת לפעול נכון ואחרת, לזהות מראש שינויים עמוקים בסביבה העסקית ולהשקות בקביעות מאגר פוטנציאלי של מנועי צמיחה חדשים. אבל זה תהליך בהחלט לא קל. הוא מחייב אותי להתמודד עם הערפל וחוסר הבהירות שגלומים בכניסה לעולמות חדשים, להיות בעמדה מנהיגותית של "לא לדעת", לשמוע קולות שונים, לאפשר נגיעה במספר גדול של נושאים בו-זמנית מבלי להעמיק בהם בשלבים הראשונים.

לסיכום, זה תהליך שמאתגר אותי ואת כולנו בחברה על בסיס קבוע לבחון מחדש את הנחות היסוד שלנו בנוגע למהות העסק. או כפי ששמעתי באחת ההרצאות: "למודלים עסקיים תאריך פג תוקף כמו ליוגורט שבמקרר".

השעה 19:15, אני כבר במחלף מסובים וקרוב הביתה.  אמנם סיימתי יומיים של סדנא מאתגרת ומפרה, אבל אני יודע שזו באמת רק ההתחלה…