Select Page

התכנית לעתודה בכירה באסם נסטלה

השנה האחרונה והמציאות החדשה דרשה מארגונים להגיב מהר לשינויים, לפתח יכולות חדשות ולהתמודד עם מורכבות הולכת ומשתנה. בהתאם, המנהלים נדרשים להוביל את הארגון להתמודדות מוצלחת עם מציאות זו ולפתח יכולות שיאפשרו לארגון לשגשג, גם בסביבה המשתנה תדיר.

שוחחנו עם דבורית פינקלשטיין, ראש תחום הדרכה ופיתוח ארגוני באסם נסטלה על התכנית לעתודה בכירה, ייחודה, האתגרים בפיתוחה וניהולה, הבחירה להתמקד בהליכים האסטרטגיים ועל מהו פרופיל המנהל הבכיר באסם נסטלה

 

היי דבורית, ספרי לנו מי את ומה עושה היחידה הארגונית?

שמי דבורית פינקלשטיין, עוסקת בלמידה ופיתוח ארגוני למעלה מ- 25 שנים בארגונים עיסקיים, כיום אני ראש תחום הדרכה ופיתוח ארגוני בחברת אסם – נסטלה, תחומי העיסוק העיקריים שלי הם פיתוח מנהיגות, ניהול שינוי וגיוון והכלה. אני חלק מצוות הדרכה ופיתוח ארגוני של הקבוצה, שלמעשה, נותנת שירותים לכל היחידות בדגש על הטמעת תרבות ארגונית ופיתוח עובדים.

 

ספרי לנו קצת על התכנית לעתודה בכירה באסם נסטלה.

תכנית Make a Difference היא תכנית הדגל של הקבוצה, זהו המחזור השלישי שלה. זוהי תכנית המיועדת למנהלים בכירים שהם הטאלנטים שלנו, ומיועדים להיות דור העתיד של המנהיגות בקבוצה. המטרות העיקריות של התכנית הן לייצר "סיירת מנהיגות" שתוכל להצעיד את החברה קדימה, הן מבחינה עיסקית והן מבחינה חברתית, הרעיון הוא להתמקד במעבר שבין להיות מנהלים ללהיות חברי הנהלה – מנהיגים. במובן הזה מדובר בתכנית מאוד מאתגרת, שנמצאת ב Stretch Zone, ובמרבית המקרים במקומות פחות מוכרים למשתתפי התכנית.

מה היו הדגשים העיקריים במהלך בניית התכנית?

השנה, היה לנו ברור שנצטרך לבצע שינויים בתכנית, ולהתאימה לתקופה החדשה של אי וודאות, של חדשנות פורצת דרך, ושם התמודדות עם תסכולים. ולכן, כשאנדי מ- או.די הגיע עם רעיון לקיום תכנית בסגנון אקסלרטור, הבנו שיש כאן פיצוח מדוייק.

למה ההתמקדות בתכנית היא דווקא בתהליכים האסטרטגיים?

כאמור, התכנית אמורה לנתק את המשתתף מניהול יומיומי ולהפגיש אותו עם דילמות של חברי הנהלה, מטבע הדברים תהליכים אסטרטגיים הם חלק מהעניין.

 

מתחילת התכנית, עברתם הרבה שינויים במודל ההעברה – בהתחלה היה אונליין, אח"כ F2F בקבוצות מצומצמות וחדרים נפרדים ועכשיו חזרנו לשגרה הישנה.

במובן הזה, מדובר במסע מאוד מאתגר והפעם דווקא לי כמנהלת התכנית 😊. רצינו להשיק את התכנית כבר ב 2020, כפי שתכננו, וכמו שאסם נסטלה נהגה בכל תקופת הקורונה, שום תכנית מקור לא השתנתה, אלא רק התווספה תכנית עבודה נוספת מותאמת התקופה. נאלצנו לבנות תכנית שתתאים למציאות המשתנה, וקפצנו בכל פעם שקצת הקלו את ההנחיות על ההזדמנות להפגיש בין המשתתפים. ללא ספק נדרשה מחשבה יצירתית כדי לעמוד בתכנית לפי ההנחיות הבריאותיות שניתנו.

 

בשנה האחרונה חלו שינויים רבים בעולם העבודה ובעולם המזון, האם עקב השינויים הללו גם השתנה פרופיל המנהל הבכיר? אם כן, אז מה השתנה?

למען האמת, מי מנהל בכיר ש"התעורר" רק עכשיו בגלל השינויים, נראה שמצבו רע. על השינויים בעולם העבודה ובעולם המזון מדובר שנים רבות. נכון שלא ידענו לצפות שזה יקרה עכשיו, אבל זה העולם שדורש מאיתנו להסתגל לשינויים מהירים, לנהל תסכולים, להסתכל לאי וודאות בעיניים ולנצח. מהמנהל הבכיר זה דורש להיות סתגלן יותר, פתוח יותר לחדשנות ולרעיונות "בלתי אפשריים", אך אם ניתן לזקק את הכל, הייתי אומרת ש – 2 הכישורים הנדרשים ביותר ממנהל כיום, הם:

1. להמשיך ולפתח את עצמו, להיות סקרן, לקרוא, להקשיב, ללמוד, ולהיות ב- Growth mindset כל הזמן.

2. לשלב כוחות, לעבוד בצוות מתוך אמונה בסיסית שכוחה של קבוצה גדול עשרות מונים מהיחיד.

מה מייחד את התכנית לעתודה בכירה? מה ההבדל בינה לבין תכניות עתודה בדרגות נמוכות יותר?

על פניו זוהי תכנית פיתוח מנהלים מובנית וברורה, אך מכאן, הכל הופך להיות לא מובנה ולא ברור. למעשה הלמידה המסורתית כאן היא מצומצמת מאוד, כוחה של התכנית היא ביכולת של המשתתפים לבצע עבודת חקר משלהם, ללכת לחפש אחר המידע ואחר הכלים שיסייעו להם להצליח. להיתמך ע"י סטארטאפיסים, ע"י מנטורים מתוך הארגון, לרתום בעלי עניין לפרוייקט, לנהל תסכולים, אי הצלחות, ותחושת תקיעות בתוך הצוותים שלהם כחלק מתוכנן בתכנית.

מהם האתגרים שאת, בתור ראש תחום הדרכה ופיתוח מתמודדת עמם במהלך בניית התכנית וניהולה?

אין ספק שזוהי התכנית המורכבת ביותר שניהלתי. בד"כ אני מנהלת קורסים שמנחה אותם חברה מסויימת, מנחה מסויים, הכל מובנה, ברור, מה קורה בכל מפגש. בקורס הזה כל מפגש הוא אחר, ולאו דווקא המנחה המרכזי מנחה אותו, הלוקיישנים משתנים, המרצים משתנים. מעבר לזה, הקמתי צוות היגוי פנים ארגוני שיסייע לי לכוון נכון את התכנית, ויש גם צוות מנטורים חברי הנהלה שצריך להנחות, ובראש כל זה, זוהי תכנית שמאוד חשובה למנכ"ל ולכן גם אותו צריך לעדכן…. ותקופת קורונה כבר הזכרנו?!

 

שתפי אותנו קצת בשיתוף הפעולה והפרטנריות עם O.D – איך התנהל התהליך, למה התחברת בשותפות ולמה פחות? מה חשוב לך שיהיה ביועץ שמלווה אותך בפרויקט שכזה?

אנחנו עובדים הרבה שנים עם O.D.Consulting, עם אנדי, עם אריאל ועוד מנחים מהחברה, ולכן העבודה המשותפת מבוססת מערכת יחסים קרובה ומקצועית. חשוב לי מאוד שיועץ יהיה שותף שלי בתהליך, שיהיה זמין לי, שיעמוד בלוחות הזמנים של הפיתוח, של החומרים וכול'. אחרי תיאום ציפיות שקיימנו אנדי ואני בתחילת התהליך, התחלנו לגלגל את התכנית עם כל אתגרי הקורונה שהיו לנו.

גם מבחינה מקצועית יש לי ציפיות גבוהות מיועצים. אחרי הכל מדובר על אחת החברות המובילות בשוק המזון בישראל וחברת המזון מס' 1 בעולם. אנחנו מקבלים הרבה מאוד חומרים מנסטלה העולמית, ולכן אני מצפה לפרקטיקות המתקדמות ביותר, להנחייה ברמה מאוד גבוהה, ולעיתים דווקא החשיפה למרצים ושותפים מאפשרת לנו להביא את החדשנות, כמו בתכנית הזו.